quarta-feira, 11 de fevereiro de 2015

Introdução “A motivação tem sido um dos temas mais estudados, em gestão de pessoas e, mesmo assim, permanece em aberto, pois são inúmeros os conceitos e teorias existentes sobre o assunto, (Ferreira, 1993,p.35). O Dicionário Aurélio, conforme refere (Ferreira, 1993,p.35) define a palavra motivação como sendo o conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um indivíduo. Esses conjuntos de fatores citados pelo dicionário podem ser externos e internos”, por isso tencionamos compreender isso no seio das FADM. “Desenvolvendo este conceito (Amaral, 2002,p.23) considera que a palavra motivação é usada com diferentes significados, pois pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. Amaral, (2002), questiona, perguntando, afinal o que motiva?” Em função de sua importância, para diversos aspetos da vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos de Recursos Humanos, da Psicologia e da Administração Pública, a desenvolverem pesquisas, que possam teorizar o que leva o ser humano a ação,” conforme (Amaral, 2002,p.23). No entanto, segundo Hell et al, (2002,p.21), “observa que o público em geral tem uma tendência a aceitar os conceitos mais simples, que tentam oferecer soluções fáceis para problemas complexos”. Essa tendência contribui apenas para desviar atenção das pessoas sobre os reais problemas, e assim retardar os esforços reais e concretos de identificar um caminho melhor (Hell et al, 2002:21). Talvez este facto justifique a aceitação da teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow (1951), que foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos formados na prática institucional, (Bilhim, 1997,p.57). Isto pode ser atribuído à lógica intuitiva e a facilidade de compreensão desta teoria, conforme opina (Bilhim, 1997, p.57). Outro aspeto importante é “que as diversas teorias de motivação não se anulam umas às outras, pelo contrário, elas se complementam” (Bergamini, 1999, p.46). Com referência a motivação para o trabalho ou corporativa, esta também é a posição de (Caudron et al, 1997,p.128), que após uma pesquisa realizada com autores, teóricos, consultores e treinadores, concluiu que não existe uma abordagem tipo absoluta para obter a motivação em Recursos Humanos. Ao contrário trata-se de um processo no qual os gestores de Recursos Humanos bem sucedidos empregam uma combinação de várias abordagens, (Caudron et al,1997,p.128). Para compreender o conceito de motivação, Archer, (1997,p.12) aponta uma contribuição importante ao descrever a diferença entre motivadores e fatores de satisfação. Para Archer, (1997,p.12), um motivador nada mais é que um “motivo”, ou seja, uma necessidade, por outro lado um fator de motivação, é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Segundo Archer, (1997), normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma necessidade humana “fator de satisfação”, com a própria necessidade “fator de motivação”,( Archer,1997,p.12). Archer, (1997,p.8), “utiliza o exemplo da água, para explicar esta confusão de conceitos”. Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade, denominada “sede”; todavia, sempre que a sede é sentida, há a tendência de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma, (Archer, 1997,p.8). Segundo Archer, (1997), isto é exemplificado por afirmações que referem ao fator de satisfação, tomado no contexto da própria necessidade: “eu necessito de água”(Archer,1997). Esta é a expressão corriqueira que é usada pela pessoa que está sentindo sede, (Archer, 1997,p.8). Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se óbvio que a água não pode de forma alguma ser uma necessidade, “é um fator de satisfação da necessidade”, no dizer de Archer, (1997,p.8). Outro ponto importante para motivação, é a possibilidade de se motivar alguém. Para Bergamini, (1999,p.62), isto não é possível, pois, como a motivação é uma força que se encontra no interior de cada indivíduo, uma pessoa não consegue jamais motivar ninguém, o que ela pode fazer é estimular, (Bergamini, 1999). Entende-se assim que, a motivação seja um impulso que vem de dentro, e tem suas forças no interior de cada pessoa, (Bergamini, 1999,p.62). O que para muitos é um motivo de lamentação, para Handy e Bergamini, (1999,p.38) é um motivo de alívio, o fato de não se ter encontrado qualquer fórmula garantida de motivação, pois, se for possível prever os modos como as pessoas são motivadas, também seria possível controlar o seu comportamento, sem que estas suspeitassem que estão sendo manipuladas, (Handy e Bergamini, 1999,p.38). Como não é possível uma pessoa motivar outra, a alternativa é criar um ambiente de trabalho que estimule a ação, (Archer, 1997,p.12). Neste sentido, a tarefa da administração, não é a de motivar seus empregados, mas sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (Archer, 1997,p.12). Segundo Bergamini, (1999,p.39), o comportamento positivo, pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfação relacionados à necessidade, que serve como centro de organização do comportamento do empregado. A noção de necessidade, permeia a maior parte dos conceitos de motivação, reforça (Bergamini, (1999). Ela está presente em um bom número de teorias e as mais comuns são: reconhecimento, responsabilidade, fisiológicas, realização, socialização, materiais e poder, (Bergarmini, 1999,p.52). Segundo Vergara, (2000,p.11), em decorrência do processo intrínseco da motivação, outra característica importante, é que ela é individualizada. Para exemplificar, existem algumas pessoas, que se sentem altamente motivadas, para realizar determinadas tarefas, e outras acham estas mesmas tarefas desinteressantes, (Vergara, 2000,p.11). Isto ocorre porque, as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, formação profissional diferente, enfim, uma história de vida, que condiciona suas motivações, disse (Vergara, 2000,p.11). Continua Vergara, (2000,p.11), explicando que, isto implica que, cada pessoa tem diferentes necessidades (fatores de motivação), bem como diferentes meios de atender estas necessidades (fatores de satisfação). Com isto, a estratégia de se trabalhar com pessoas motivadas, exige mais dedicação das hierarquias, elas devem conhecer as necessidades de cada um de seus subordinados, (Bergamini, 1999,p.58), e cabe a estas chefias, o papel de estimular, incentivar e provocar a motivação (Vergara,2000,p.49). A complexidade do tema motivação, talvez justifique a afirmação de Vries, (1993,p.57), que considera “um dos temas mais abordados, mas um dos temas menos compreendidos do comportamento organizacional.” Mas para Herzberg et al, (1997,p.78), a psicologia da motivação é tremendamente complexa e, de fato, o que se desenvolveu com algum grau de certeza, é ainda muito pouco neste momento, a nível científico”. Neste contexto, o objetivo desse trabalho é procurar identificar ao nível da motivação dos Recursos Humanos das FADM e apresentar contributos para uma gestão de Recursos Humanos mais eficaz. Portanto, a dimensão da nossa pesquisa, visa estrategicamente, estudar o comportamento, em termos de motivação laboral, na instituição em causa, como um impulso de cumprimento de metas governamentais, em especial nas FADM. Para fazer face a este complexo debate, que nos propomos a apresentar, o nosso trabalho, tem três capítulos, e obedecemos à seguinte estrutura de agenda: Introdução; Capítulo 1 – Enquadramento teórico; Capítulo 2- A Motivação Laboral na Gestão de Recursos Humanos nas FADM, na atualidade; Capítulo 3- Contributos e Perspetivas futuras; Conclusão. a. Definição do Problema “A nossa reflexão nesta Pesquisa assenta sobre a importância da Motivação Laboral” como fator preponderante na Gestão de Recursos Humanos e Liderança nas organizações. Neste caso, pretendemos explicar a motivação no seio das FADM, desde a situação atual e perspetivas. Se atendermos que o indivíduo humano, é um sistema aberto, segundo Walter Buckler citado por Pereira, (1997,p.8), considera que o” facto de um sistema ser aberto, significa não apenas que ele se empenhe em intercâmbios com o meio, mas também que, esse intercâmbio é um fator essencial que lhe sustenta a viabilidade, a capacidade reprodutiva ou continuidade e capacidade de mudar”, (Pereira, 1997,p.8). Ora, as FADM, também correspondem à um sistema aberto que pode ser desenvolvido, a partir de mecanismos de aprendizagem, em termos motivacionais, na perspetiva de Recursos Humanos competentes, eficazes e eficientemente corporativas. Portanto, Pereira, (1997), afirma que a resposta dos sistemas abertos e às intromissões ambientais, e a colaboração ou a mudança da sua estrutura, para um nível mais alto ou mais complexo, em que a motivação leva à autopromoção dos indivíduos da organização, por meio de um ciclo motivacional, através de técnicas produzidas na gestão de Recursos Humanos, visa criar condições integradoras mais inteligente, (Pereira, 1997,p.8). Por outras palavras, segundo Araújo (1986), afirma que,” enquanto um sistema fechado funciona de maneira necessitada e ruim, ou seja, rigidamente limitada pelas condições da sua estrutura, sem reagir às modificações do meio, por seu turno, um sistema aberto, tem como eixo principal de funcionamento a relação sistema-meio, e não já a simples estrutura interna, conforme recomenda” (Araújo, 1986,p.12). Assim, Araújo (1986,p.12) refere que: “perante as modificações do meio, os sistemas abertos reagem, pois, por uma modificação do seu comportamento em relação ao seu meio”. Esta mudança de comportamento, na nossa conceção empírica, que pode ser mais ou menos permanente, consoante a duração das modificações verificadas no meio, orienta-se segundo dois grandes sentidos, na opinião do Agostinho, (2007,p.153) aponta que,” ou no de influenciar a estrutura interna do sistema, para ajustar melhor ao novo meio”, ou no de influenciar o próprio meio, no sentido de o tornar menos ameaçador, em relação às potencialidades estruturais do sistema (Araújo, 1986,p.395). Portanto, segundo Araujo, (1986), os sistemas abertos, caracterizam-se por um certo grau de liberdade no seu comportamento. Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da “motivação humana, na perspetiva de gestão de Recursos humanos”, (Chiavenato, 2001,p.207). b. Tema O tema do nosso trabalho é a Motivação como um fator da Gestão de Recursos Humanos nas FADM: Situação atual e Perspetivas Futuras”. Este tema surge na sequência do cumprimento do programa do IESM no CEMC 2013-2014, a fim de fazer fase à conclusão do curso referido, além disso, visa capacitar os discentes no âmbito de elaboração de pesquisas científicas de interesse global. Segundo Chiavenato, (1994), a motivação laboral em Gestão de Recursos Humanos e Liderança tem sido utilizado em sentidos diversos, de um modo genérico, “motivo” é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma”. Isto é, tudo aquilo que dá origem alguma propensão a um comportamento específico, no entender de Chiavenato, (1994,p.502). Neste caso, a nossa pesquisa procura compreender de que maneira os Recursos Humanos das FADM, estão motivados para cumprir missões Patrióticas, segundo os propósitos do Plano Estratégico da Defesa Nacional Moçambicana. Chiavenato, (1994), refere que o impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo, a partir do ambiente, ou pode ser gerado internamente nos processos do raciocínio do indivíduo mediante esquemas cognitivos que se revela em conhecimento do que se pretende dar respostas em termos laborais, (Chiavenato, 1994,p.502). Por outras palavras, Chiavenato, (1994), alerta que a motivação laboral, representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas, e sobre o ambiente que as rodeia, no sentido funcional, ou seja, a coordenação de ações, para cumprir as metas institucionais, (Chiavenato, 1994,p.234). Como se deve perceber, esta é uma das razões, que nos motivou a escolha do tema, para melhor perceber o fenómeno da motivação no seio das FADM. Por exemplo, o cognitivista Piaget, (1973,p.123), acredita que, o sistema cognitivo de cada pessoa inclui os seus valores pessoais e é profundamente influenciado, por seu ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica, por seus processos fisiológicos, por suas necessidades e por suas experiências anteriores, (Piaget 1973). Sendo assim, Piaget, (1973,p.123), afirma que, todos os actos do indivíduo são guiados pela sua cognição, ou seja, pelo que ele pensa, acredita e prevê. Porém, Chiavenato, (1994), afirma que, pergunta-se o “motivo” pelo qual o indivíduo age daquela forma, entrando na questão da “motivação”. Então, a resposta dada relativa à motivação, é dada em termos de forças impulsionadoras, traduzidas em palavras como “desejo” e “receio”, (Chiavenato, 1994,p.502). Como se pode perceber, a discussão é interessante, por isso, o enfoque destes fatores no seio dos Recursos Humanos das FADM, primoriza a sua essência na prestação de serviços com mais qualidade e flexíveis, conforme orienta o Plano Estratégico da Defesa Nacional Moçambicana. Com efeito, Queiróz, (1996), contribui dizendo que, “devemos considerar que, o indivíduo deseja poder, deseja status, receia obstáculos, as ameaças à sua autoestima”. Além disso, todo indivíduo tem metas, e objetivos, para cujo alcance, deve usar a cognição, (Queiróz, 1996,p.233). Por isso, o indivíduo desejando poder, ele aumenta os seus esforços e o seu tempo, dedicando sobretudo a todas as coisas, que julga capazes de levá-lo à conquista do poder, ao crescimento e desenvolvimento no seu capital humano, disse, (Queiróz, 1996,p.233). As organizações estando focadas nos objetivos a atingir, sentem necessidade de dar especial ênfase aos recursos humanos, por terem consciência de representarem um pilar fundamental das mesmas, (Maximiano, 2002,p.401). Deste modo, a motivação e gestão de Recursos Humanos inclui “políticas, práticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização,( Cunha, et al, 2010,p.57). A Administração Pública trata de Planificação, da Organização (estruturação), da Direção e do Controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro da organização, Caetano (s.d). Portanto, a motivação dos Recursos Humanos no seio das Forças Armadas Moçambicanas é de extrema importância, para garantir o cumprimento de metas, perante os desafios que lhes esperam. Assim, na Administração Pública é imprescindível a existência da motivação laboral, pois, faz parte da própria natureza laboral, em especial nas FADM como instituição e organização que garante a soberania Nacional, por isso, este tema julgamos de extrema importância. Sem uma eficiente e eficaz gestão nos seus Recursos Humanos, não podemos esperar a expectativa de uma soberania e tranquilidade pública, como o garante da unidade nacional. c. Base Concetual O principal instrumento de recolha de dados que usamos nesta pesquisa, são os conteúdos que versam “sobre a importância da motivação laboral em gestão de Recursos Humanos”, e posteriormente a revisão bibliográfica das teorias que nos ajudaram a entender melhor os fatores de motivação laboral. Também, trabalhamos com a confrontação documental, observação natural, e a nossa própria experiencia e daqueles que são muito antigos nas fileiras das FADM. d. Amostra Segundo Godoy, (1995a, p. 58), a amostragem faz parte do processo de seleção e escolha dos elementos de uma população, para construir uma amostra. “Julgamos pertinente trabalhar com 15 praças, dos quais, 11 do sexo masculino e 4 do sexo feminino, 16 sargentos, dos quais 12 do sexo masculino e 4 do sexo feminino, 20 oficiais, dos quais 17 do sexo masculino e 3 do sexo feminino, 19 civis, 18 de sexo masculino e 1 do sexo feminino”, totalizando 70 elementos inquiridos. A Escolha desta amostra, visa perceber até que ponto a motivação como fator de GRH nas FDAM pode contribuir para o desenvolvimento do grau de cumprimento das metas no seio das FADM. e. População de Pesquisa Em face das constatações no terreno, decidimos trabalhar com uma população constituída por praças, sargentos, oficiais e civis, com faixa etária entre 18 – 60 anos de idade, num total de 70 indivíduos em amostra, juntando pela nossa observação directa e participante no que concerne ao funcionamento da Administração Pública Moçambicana em termos de motivação como fator da gestão de Recursos Humanos nas FADM, com muito rigor nas considerações éticas. f. Objeto de estudo e delimitação O objeto de estudo é as FADM centrando a atenção no (ISEDEF) Instituto Superior de Estudos de Defesa. Esta escolha centra-se na facilidade de comunicação com as FADM do ISEDEF e o maior efetivo concentrado em termos numéricos, eficiência e facilidade de comunicação com o pesquisador, Major Silva Anli. Por outro lado, considerando que na estreita relação, entre o pesquisador e o ISEDEF, para a maximização das capacidades de investigação via online em termos de resposta esperada. g. Objetivos da Pesquisa O farol deste trabalho materializa-se no seu objetivo geral (OG), “Identificar obstáculos ao nível da motivação dos Recursos das FADM e apresentar contributos para uma gestão de Recursos Humanos mais eficaz”. Decorrem deste os seguintes objetivos específicos (OE): OE1- Analisar criticamente o impacto da funcionalidade da Motivação Laboral na Gestão de Recursos Humanos para o sucesso da organização no contexto das FADM, tendo em conta um enquadramento teórico flexível; OE2- Identificar os aspetos positivos e negativos da Motivação Laboral na Gestão de Recursos Humanos das FADM explicando a situação atual; OE3- Analisar os resultados e apresentar contributos. h. Pergunta de Partida Definir uma pergunta central ou de partida permite-nos criar um fio condutor, orientador para todo o processo de investigação. A nossa pergunta de partida (PP) é : Em que medida podem ser incorporados novos contributos ao nível da motivação dos ( RH) Recursos Humanos para tornar a sua gestão mais eficaz nas (FADM) Forças Armadas de Defesa de Moçambique? Sendo assim, surgem perguntas que escoltam a pergunta de partida, denominadas perguntas derivadas, nomeadamente: (PD-1) Que teorias explicam a influência da motivação na (GRH) Gestão de Recursos Humanos? (PD-2) De que forma a motivação tem influência na GRH nas FADM atualmente? (PD-3) Que contributos podem ser incorporados na GRH das FADM para melhorar o desempenho das mesmas? Para melhor darmos resposta às nossas perguntas de investigação formulamos as seguintes hipóteses: H1- A motivação tem influência na GRH, à luz das teorias. H2- A motivação na GRH nas FADM atualmente possui problemas que podem ser ultrapassados. H3- Existem contributos com base na motivação, que podem ser incorporados na GRH das FADM. i. Metodologia da Pesquisa, estrutura e limitações O estudo foi desenvolvido com abordagem qualitativa, exploratória e descritiva transversal. Segundo Godoy,(1995ª,p.58), com a abordagem qualitativa é possível partir “de questões ou focos de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve”, ela também possibilita o envolvimento de dados descritivos e o contato direto do pesquisador, que é o instrumento fundamental, procurando entender o fenómeno estudado de acordo com os sujeitos da pesquisa, (Godoy, 1995a, p. 58). Segundo Trivinos, (1994,p.128), a pesquisa qualitativa é essencialmente descritiva, sendo que a interpretação dos resultados é “a totalidade de uma especulação que tem como base a perceção de um fenómeno num contexto”. Por isso não é vazia, mas coerente, lógica e consistente” disse, (Trivinos, 1994 p.128). A estratégia de pesquisa utilizada para alcançar os objetivos propostos, conforme recomenda Eisenhardt, (1989), é o estudo de caso, que se enquadra no nosso caso das FADM em termos motivacionais na sua GRH. Segundo Eisenhardt, (1989, p. 534 -535), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que foca o entendimento da dinâmica, presente dentro de cenários particulares. Pode ser usado para atingir vários objetivos, para dar uma descrição, para testar uma teoria, ou para gerar uma teoria, (Eisenhardt, 1989,pp.534-535). Creswell, (2003,p.435), corrobora, descrevendo que, o estudo de caso envolve uma descrição detalhada dos indivíduos, seguida da análise de seus dados, seja por tema ou por assunto. Por seu turno, Yin (1989, 2005) acrescenta ainda, que o estudo de caso é fundamental para entender fenómenos individuais, organizacionais, sociais e políticos, e pode envolver tanto casos singulares quanto múltiplos, e inúmeros níveis de análise. Sendo assim, a metodologia adotada, segundo os teorizadores acima transcritos, baseou-se em análise bibliográfica qualitativa com carácter descritivo transversal, estudos sobre o sistema de motivação dentro das FADM, efetuação de análise documental. Cuja base estruturante, foram as teorias Motivacionais para a GRH em geral. Portanto, esta pesquisa é empírica qualitativa, os procedimentos estatísticos para análise dos resultados são descritivos. Os resultados são expressos em valores absolutos e relativos, por se tratar de uma pesquisa “não científica”. As considerações éticas foram observados, por isso, não há necessidade de identificação dos inquiridos e nem obrigação para fazê-lo. O trabalho está organizado em 3 (três) Capítulos, como já referimos na nossa introdução, e obedecemos a seguinte estrutura de agenda: Introdução; Capítulo 1 – Enquadramento teórico; Capítulo 2- A Motivação Laboral na Gestão de Recursos Humanos nas FADM, na atualidade; Capítulo 3- Contributos e Perspetivas futuras; Conclusão; Bibliografia e Apéndice. Portanto, nas conclusões pretendemos sintetizar e integrar os nossos resultados da investigação, dando assim a resposta às nossas hipóteses operacionais e cumprir o objetivo geral que nos propomos de” identificar obstáculos ao nível da motivação dos recursos humanos das FADM e apresentar contributos para uma gestão de recursos humanos mais eficaz”. A pesquisa decorreu na cidade de Maputo, em Moçambique, com efeito, a cidade de Maputo é a maior do país, possui um pouco mais de um milhão de habitantes (1044618 habitantes), dos quais 509963 homens e 534655 mulheres, sendo constituída por uma população jovem com a faixa etária de 0-19 anos de idade. Está organizada em 5 Distritos urbanos que perfazem 60 bairros. Possui uma área total de 316 Km2, INE, (2002, p.25). Ora, a extrema diferença quantitativa da população e o número das infraestruturas Militares em constante crescimento, em relação às outras Unidades Militares e pelo facto de ser residente em Maputo, trabalhando no ISEDEF, facilita o contacto com os oficiais e agentes do governo e o público em geral, para verificar o “impacto da Motivação como factor da Gestão de Recursos Humanos nas FADM: situação atual e perspetivas futuras”. ******************   1. Enquadramento Teórico Segundo Maximiano, (2006), a palavra “motivação deriva do latim (motivus, movere), que significa mover”. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou ativado, por algum tipo de motivo ou razão, (Maximiano, 2006,p.147). O comportamento humano, é sempre motivado, disse Maximiano, (2006). Sempre há um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano”. De vez em quando, o motor fica em ponto morto ou pára de funcionar e a pessoa fica desmotivada (Maximiano, 2006, p. 147). Segundo Robbins, (2008,p.314), pode-se definir motivação como a “disposição de um indivíduo, para fazer alguma coisa, que ao mesmo tempo, seria condicionada pela capacidade dessa ação, trazer a satisfação de uma necessidade deste indivíduo”. Reforça Robbins, (2008), dizendo que, esta necessidade, seria uma deficiência física ou psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas motivadas, desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas disse, (Robbins, 2008,p.314). A motivação é o resultado de forças, que agem sobre uma pessoa, levando-a a agir com determinado entusiasmo. Segundo Serrano, (2000,p.82), para que haja uma ação ou reação, é preciso que exista um estímulo, ou necessidade, que pode ser externo ou interno, entrando de acordo com o pensamento de (Robbins, 2008,p.210). Assim, tem-se a ideia de um ciclo motivacional, como abaixo algumas teorias por nós seleccionadas demonstram neste enquadramento teórico da nossa pesquisa. Figura nº 1 – O ciclo motivacional na conceção. Fonte: (Robbins, 2008,p.46). A necessidade de uma apta GRH no seio das FADM é primordial, para fazer face as exigências atuais, numa conjuntura de incertezas advindos de fenómenos imprevisíveis. A discussão sobre a motivação como fator da GRH nas FADM: situação atual e perspetivas futuras, nos remete a revisitar o (PQG) Programa Quinquenal do Governo e o (PARPA) Plano de Ação para Redução da Pobreza Absoluta, 2009-2014. Segundo MAE, MPF e MADER, (2003,p.65),” o PARPA é apresentado através dos pilares de “ boa - governação, do capital humano e do desenvolvimento económico local”. Ora, a abordagem por pilares, permite focalizar a atenção nas funções de cada organização social através do Estado, do desenvolvimento das capacidades individuais, e de criação de riqueza, para melhorar o bem-estar dos cidadãos, na opinião de (Pedone, 1986,p.19). Na nossa opinião, estes pilares precisam de pessoas motivadas laboralmente, para fazer face ao PQG e do PARPA 2009-2014. “Estes pilares se encontram refletidos no PQG/PARPA 2009-2014, visando tornar a “visão” uma realidade, e em termos globais cumprir a missão, portanto, tem em vista tornar o aparelho do Estado, num incentivador do desenvolvimento do capital humano, e da economia nacional”,(MAE, et al,1986,p.119). Na nossa opinião, estes fatores de capital humano, estão relacionadas com políticas motivacionais a serem implementados na GRH das FADM, e as teorias motivacionais abaixo apresentados dão-nos algumas demonstrações de como a motivação se torna um grande fator de GRH. As teorias da motivação são muitas, mas aqui vamos referenciar àquelas que podem ser aplicáveis para o consenso da nossa pesquisa. De acordo com Vries, (1993,p.34) tudo se passa como se cada pesquisador, interessado pelo fenómeno de motivação, se sentisse obrigado a elaborar a sua própria teoria, para resolver casos particulares, já que as pessoas são motivadas por fatores diversos. Por exemplo, a teoria das necessidades de, Maslow, (1951), esclarece facilmente as hierarquias das necessidades humanas, embora não seja aplicável para a resolução de todos problemas motivacionais do ser humano, mas mostra basicamente o seu foco, em termos de aplicabilidade cientifica. O fato de existir várias teorias motivacionais, apenas complica ainda mais a questão, segundo Robbins, (2002,p54).” Mas, quando uma teoria é considerada válida, isto não invalida automaticamente as demais seguidoras, e a sua aplicabilidade em campos e casos concretos” , e nesta pesquisa, nós vamos aplicar a motivação como fator de GRH das FADM. Na verdade, no dizer dos teóricos motivacionais e Robbins,(2002,p.412), muitas são complementares e o desafio é juntá-las para tentar entender o seu interrelacionamento. As seis principais teorias de motivação são: • De Expectativas; • De Fixação dos Objetivos; • De Equidade; • Dos dois Fatores; • De ERG e das Necessidades Sociais, (Robbins, 2008). Para um melhor e inteligente enquadramento teórico da nossa pesquisa, e sob o nosso “ponto de vista e de alguns autores motivacionais, são analisadas a seguir, para que se possa posteriormente verificar o nível de concordância e os caminhos preferenciais dos líderes nas organizações, quando buscam criar um ambiente que motive sua equipe”, no caso concreto da GRH das FADM. Atualmente, segundo Robins, (2002,p.80) uma das explicações mais amplamente aceites sobre a motivação, é a teoria da expectativa, de Victor Vroom, (1964). Para nós, apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá grande importância científica a esta teoria, e pode ser aplicável no caso da GRH das FADM, tendo em conta às suas expectativas de crescimento e desenvolvimento. No dizer de Queiróz, (1996), é que Vroom, (1964), desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na observação, que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também o contexto de trabalho em que o indivíduo está inscrito (Queiróz, 1996,p.175). Esta perspetiva também é aplicável para a nossa pesquisa, dado que queremos perceber, as condições contextuais das FADM, portanto, há um pragmatismo, durante o cumprimento das suas missões. Para Vroom (1964,p.238), a motivação é um processo que governa as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as consequências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados, (Vroom, 1964, p.239). A teoria da Expectativa, analisa os mecanismos motivacionais, apoiando-se em três conceitos: a Expectância, a Instrumentalidade e a Valência, assim descritas por (Lévy-Leboyer, 1994,p.525). Este teorizador, explica que: O expectância é aquilo que, um indivíduo acredita ser capaz de fazer, após empreender um esforço, (Leboyer, 1994); A instrumentalidade é, se o trabalho executado, representa claramente a possibilidade de se atingir um objetivo esperado, (Leboyer, 1994); A valência representa a ligação entre objetivo a ser atingido e o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele é relevante/ importante ou não, (Leboyer, 1994,p.168). Em termos práticos, Leboyer, (1964,p.168), sugere que, um funcionário se sente motivado, a despender um alto grau de esforço, quando isto vai resultar em boa avaliação de desempenho; que boa avaliação de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas pessoais, na acecão de Robbins, (2002,p.93). Todos estes fatores que Robbins, (2002,p.93), faz referência, dão maior impacto para o nosso tema, pois, as FADM são constituídas por pessoas que anseiam as opiniões do teorizador em causa. De acordo com Vroom (apud Robbins, 2002, pp.234-238), “a teoria da expectativa ajuda a explicar, por que tantos trabalhadores, não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo necessário para continuarem empregados”. Sob a forma de perguntas, Robbins, (2002,p.234), “examina as três relações da teoria da expectativa, sendo que todas, devem ser respondidas positivamente, pelos funcionários, para que sua motivação seja maximizada”: “Primeiro: se eu der o máximo de meu esforço, isto será reconhecido em minha avaliação de desempenho”? questiona (Robbins, 2002,p.234). Na opinião de Robbins, (2002), “para muitos trabalhadores, a resposta é: não. Por quê? “Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa que, por mais que se esforcem, eles nunca terão um desempenho superior, disse Robbins, (2002,p.235). Outra possibilidade é o funcionário, justa ou injustamente, achar que seu chefe não gosta dele. Consequentemente, sua expectativa é de uma avaliação ruim, não importa o quanto se esforce, ( Robbins, 2002,p.236). Robbins, (2002), explica que, estes exemplos, sugerem que, uma das possíveis causas da baixa motivação de um funcionário é que, não importa o quanto se esforce, nunca receberá uma boa avaliação de desempenho. “Segundo: se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isto resultará em alguma recompensa organizacional”? Muitos trabalhadores percebem a relação desempenho-recompensa como fraca, (Robbins, 2002,p.235). Robbins, (2002,p.276), reforça dizendo que:” o motivo é que as organizações recompensam muitas outras coisas além do desempenho. Por exemplo, quando a remuneração está de alguma forma ligada a fatores como tempo de casa, capacidade de cooperação ou bajulação do chefe, os funcionários podem perceber a relação desempenho – recompensa como fraca, (Robbins, (2002,p.235). Estes pontos fortes de que (Robbins, 2002,p.235), refere podem contribuir para o nosso estudo sobre as FADM. “Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim”? O funcionário trabalha duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe somente um aumento de salário, (Robbins, 2002,p.236).” Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas”. Estes exemplos, ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas às necessidades, (Robbins, 2002,pp.238-245). Robbins, (2002,p.236), afirma que,” infelizmente, muitos executivos, têm limitações quanto às recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de individualizá-las”. Além disto, muitos executivos assumem erroneamente que todos os funcionários, querem as mesmas coisas, deixando de perceber os efeitos motivacionais da diferenciação de recompensas, (Robbins, 2002, p.168). Ainda segundo Robbins, (2002) a Teoria da Expectativa é um modelo contingente ou situacional, com isto não existe um princípio universal, que explique as motivações de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreender que necessidades uma pessoa quer satisfazer, não assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las, (Robbins, 2002,p.168). “Essa é a principal crítica à Teoria da Expectativa: para que uma pessoa seja capaz de estabelecer uma relação clara entre o seu desempenho e os resultados que vai obter, é necessário”: ter uma gama de informações, analisá-las e tirar conclusões, o que em termos práticos, não é fácil realizar, segundo Robbins, (2002,p.403). Como se pode perceber, na nossa opinião, esta teoria pode nos conduzir para um enquadramento teórico inteligente e satisfatório para o estudo motivacional das FADM. Por seu turno, podemos agora examinar a Teoria das necessidades socialmente adquiridas desenvolvida por David McClelland, (1997,p.509). A teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que, as pessoas são motivadas por três necessidades básicas, na opinião de Rego & Jessuino, (2002), que são: • A necessidade de realização; • A necessidade de poder e; • A necessidade de associação, (Rego & Jesuino, 2002,p.69). Na aceção de Rego e Jesuino, (2002),” a necessidade de realização, representa um interesse recorrente, em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de excelência”. Os indivíduos bem cotados neste motivo, têm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal, por encontrar soluções para os problemas, e preferem situações em que obtém feedback acerca do seu desempenho (Rego & Jesuino, 2002,p. 77). Estas proposições, são quase assertórias e aplicáveis, na nossa pesquisa, para questionar, se de facto no seio das FADM existem pessoas com estas características aqui teorizadas, conforme baixo reforçado por Souza, (2001). Ainda assim, a necessidade de realização, se caracteriza pela vontade de ser bem sucedido, em situações de competição, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que já feita (Souza, 2001,p.123). McClelland, (1997,pp.378-380),” por seu turno, considera que as pessoas, que tem a necessidade de realização como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas”. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como estão se saindo, reforça McClelland, (1997). Um aspecto importante, é que elas evitam tarefas que vêem como muito fáceis ou muito difíceis,( McClelland, 1997,pp.378-380). Querem superar obstáculos, mas precisam sentir, que o fracasso ou sucesso dependeu de suas próprias ações, acresenta Robbins, (2002,p.349). Isto significa que gostam de desafios com dificuldade intermediária, (Robbins, 2002,p.349). Estes teorizadores, focalizam de facto aquilo que tem sido a maior preocupação dos camaradas das FADM, por isso nos remetem como teorias visualizadoras dentro dos parâmetros da nossa pesquisa. A necessidade de poder, vem do desejo de ter impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McClelland, 1997,p133), em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente, (Robbins, 2002,p.351). As pessoas que têm esta necessidade em alta, gostam de estar no comando, refere (Robbins, 2002,pp.223-225). Buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status, e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência, do que propriamente com o desempenho eficaz (Robbins, 2002,p.221) e sentem-se atraídos por riscos elevados (Rego & Jesuino, 2002,p.84). E finalmente a necessidade de afiliação, vem da necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradáveis, e estar bem com todo mundo, (Robbins, 2002,p.225). “São pessoas que buscam a amizade e a cooperação”. Uma característica das pessoas, que possuem esta necessidade, é que são, mais propensas a fazerem concessão, a demandas particulares, (McClelland, 1997,p.117). A grande contribuição da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas, é colocar foco sobre a importância de se ajustar a pessoa ao trabalho, (Robbins, 2002,p.225). Em muitos casos, nas organizações há um desperdício de talentos, com profissionais competentes, realizando atividades , que não exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar errado, Robbins,2002,p.225). Esta teoria é necessária, para a nossa pesquisa, pois, nos ajuda a compreender as diversas necessidades sociais dos membros das FADM em termos motivacionais. Esta situação de atribuir tarefas a certas pessoas, nos lugares errados, causa problemas, por exemplo, baixo desempenho, stress, depressão e outras consequências negativas, que poderiam ser evitadas, com uma análise mais detalhada do perfil de necessidades do profissional, com as características e atividades do cargo, (Rego, 2002,p.392). Desta forma, empregados com muita necessidade de realização, prosperam em trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos, e não se sentem atraídas por uma situação de rotina e sem competição, conforme refere Souza, (2001,p.69). No entanto, para McClelland, (1997,p.229),” uma motivação de realização, não leva necessariamente para uma boa atuação como líder, talvez impacte ao contrário”. Já as necessidades de poder e de associação, costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso do gerente/líder, ou seja de liderança, conforme propõe Robbins, (2002,p.226). Os melhores executivos para a GRH, têm alta necessidade de desenvolvimento dos indivíduos, e alta necessidade de associação e aprendizagem contínua, (Robbins, 2002,p.163). E por fim, os trabalhadores têm sido muito treinados, para estimularem suas necessidades de realização, (McClelland, 1997,p.237). Os instrutores têm sido muito eficazes, em desenvolver a necessidade de realização, ao ensinar as pessoas, a pensarem em termos de conquistas, vitórias e sucesso (Robbins, 2002,pp.169-171). Na nossa opinião, estas proposições teóricas, podem ser associadas com a nossa pesquisa, daí encontrar fundamentos motivacionais na GRH das FADM. Concentrando foco do nosso enquadramento teórico, visitamos a Teoria da Equidade. De acordo com esta Teoria, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é oferecido, como recompensa pelo seu desempenho, com aquilo que foi oferecido a pessoas semelhantes a ele, (Bergamini, 1997,p.312). Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou, como colocam os teóricos, a busca da equidade (Bergamini, 1997,p.312). Na interpretação de Robbins (2002,p.199), os funcionários fazem comparações, entre o seu trabalho e as entradas, (esforço, experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) e as entradas e resultados dos outros, (Robbins, 2002,p.203). Esta teoria aparentemente assertória, porque foca aspetos que são vivenciados nas FADM, na sua forma motivacional em GRH, portanto, é aplicável para esta pesquisa. Quando eles percebem, que as relações são desiguais, eles experimentam uma tensão de equidade, afirma (Robbins, 2002,p.203). Esse estado de tensão negativa, oferece motivação para uma ação corretora, segundo (Adams & Robbins, 2002,pp.231-235). Conforme propõe (Adams & Bergamini, 1997,p.285), aqueles que contribuem mais para uma organização, também esperam receber mais, em termos de recompensa. Nesse sentido, a teoria da equidade, fornece orientações úteis, para que se possa compreender os diferentes tipos de relacionamento social, no ambiente de trabalho, (Robbins, 2002,p.235). Ainda Robbins, (2002,p.236), afirma que, de acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas: • Modificar suas entradas (fazer menos esforço); • Modificar seus resultados (por exemplo, funcionários que recebem por peça produzida, podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com menos qualidade; • Distorcer sua auto-imagem, por exemplo: “eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros. • Distorcer a imagem dos outros, por exemplo: “o trabalho de Miguel não é tão interessante quanto pensei que fosse; • Buscar outro ponto de referência, por exemplo: “posso não estar ganhando tão bem quanto meu cunhado, mas certamente mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade; • Abandonar o terreno, por exemplo, deixar o cargo, (Robbins, 2002,p.239). É importante, observar que, os funcionários parecem buscar a equidade na distribuição de outras recompensas organizacionais, (Robbins, 2002,p.238). Por exemplo, os cargos de status e os escritórios luxuosos, funcionam como resultados na equação da equidade, para alguns funcionários, como salientam (King, Miles e Day apud Robbins, 2002). Em termos organizacionais, “a Teoria da Equidade”, tem forte relação com a remuneração, e a distribuição de vantagens, ou reconhecimento, entre seus funcionários, (Robbins, 2002,p.239). Estes processos, se não forem bem conduzidos, podem minar o clima social da organização, contribuindo para a criação de um ambiente de trabalho, onde haja percepção de injustiça e consequentemente, sem estímulos, para a motivação para o trabalho,( Robbins,2002,p.239). Sendo assim, os conteúdos desta teoria, podem dinamizar a discussão da nossa pesquisa, sobre “a Motivação como fator de GRH nas FADM, situação atual e perspetivas futuras”. Podemos agora examinar a teoria “(ERG) Existência, Relacionamento e Crescimento”. Segundo Hampton, (1992,P.174), citando Clayton Alderfer, (1973), reporta que, este propõe uma teoria sobre motivação, que muito se assemelha ao modelo de Maslow, (1951), conhecida pelo nome de teoria ERG. Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, (1951), condensando as necessidades de auto-realização e Estima em Crescimento (Growth), dando ao afeto, o nome de Relacionamento (Relatedness) e às necessidades fisiológicas, o nome de Existência (Existence), (Hamton, 1992,p.178). Na definição de Alderfer & Schneider (1973, p.490), estas três necessidades são assim conceituadas: As Necessidades de Existência, incluem todas as necessidades psicológicas e materiais, por exemplo, fome e sede, assim como outras necessidades materiais, como o pagamento de salário, relacionado ao trabalho e a segurança física, (Hamton, 1992,p.179). As Necessidades de Existência, são caracterizadas primeiramente pelo objetivo de obter bens materiais, que garantam a subsistência, e secundariamente por uma satisfação pessoal, ligada a competição, por recursos limitados, sendo que a satisfação, vem das frustrações de outras pessoas, em conseguir estes recursos, (Hamton, 1992,P.181); As Necessidades de Relacionamento, dizem respeito ao desejo, que as pessoas têm de ter relacionamentos com outras pessoas, e que estes relacionamentos, se caracterizem por um compartilhamento mútuo de ideias e sentimentos, (Hamton, 1992,p.182). A necessidade básica de relacionamento, é diferente da necessidade de existência, porque ela não pode ser satisfeita sem mutualidade, (Alderfer & Schneider, 1973, p.490). Hamton, (1992,p.183), afirma que, para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfação e frustração, tende a ser correlacionadas desta forma: As Necessidades de Crescimento, incluem o desejo de uma pessoa, de ter uma influência criativa e produtiva, sobre si mesmo, e sobre o ambiente em que vive, (Hamton, 1992,p.183). A satisfação da necessidade de crescimento, ocorre quando uma pessoa engaja em problemas, que necessitam de utilizar plenamente, suas capacidades e desenvolver novas capacidades, (Hamton, 1992,p.183). O senso psicológico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento, é de uma maior totalidade ou inteireza, como ser humano, (Alderfer & Schneider, 1973, p.490). Assim como Maslow, (1951), Alderfer, (1973), sugere que esses três objetivos existam, também numa relação sequencial, vindo assim, sucessivamente: As necessidades de Existência, que englobam tanto as necessidades básicas fisiológicas como as de segurança, (Alderfer, 1973,p.490); As necessidades de Relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal, (Alderfer, 1973), p.490). Finalmente as necessidades de Crescimento, entendidas como as de mais alto nível que incluem, a auto-estima e a auto-realização, (Bergamini, 1997). Diferente da teoria das necessidades de Maslow, (1951), mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará, (Bergamini, 1997,p.69). A teoria ERG, não segue uma estrutura rígida. Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atingidas, disse (Bergamini, 1997). Ou as três categorias podem estar operando simultaneamente (Robbins, 2004,pp.245-255). De uma maneira geral, na opinião de Robbins, (2004,p.239), a Teoria ERG, é um aprimoramento da Teoria de Maslow, (1951), pois, ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando os conceitos de necessidades às especificidades culturais de diferentes países, (Robbins, 2004,p.256). Por exemplo, algumas culturas, priorizam as necessidades de relacionamento, em relação às necessidades de crescimento, (Robbins, 2004,p.256). Para nós, a teoria ERG, tem circunstancias aplicáveis à nossa pesquisa, quando tenta priorizar o crescimento do individuo na instituição e suas relações com a organização. O crescimento é um fator que as FADM deseja, por forma a cumprir as metas da instituição, conforme orienta PQG e o PARPA 2009-2014. Vejamos abaixo a figura n⁰ 2, comparação das duas teorias (modelo de Maslow e o de Alderfer). Figura nº 2 – Comparação do modelo de Maslow e o de Alderfer Fonte: (Robbins, 2008) Por último, podemos aqui enquadrar a Teoria dos dois fatores. Segundo Herzberg (1997,p. 61), criador desta Teoria: “Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho”. Já que é necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos não são antagónicos, (Herzberg, 1997,p.61). O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no trabalho, mas sim, a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de satisfação”, disse (Herzberg, 1997,p.63). Esta teoria, divide os fatores de motivação em higiénicos e motivadores, sendo que os higiénicos abrangem todos os benefícios, oferecidos pela empresa, (Herzberg, 1997,p.63), tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurança no emprego, benefícios sociais e salário, que são vistos, como fatores que podem gerar insatisfação e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas não ficarão insatisfeitas, (Herzberg, 1967,p.66). Já os fatores motivadores, que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, na persptiva de Herzberg, (1997,p.66), abrangem: o reconhecimento e oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realização, e levam os funcionários, em situação de estados de não-satisfação ao estado de satisfação (Pontes, 2002,p.181). A teoria dos dois fatores, traz-nos contribuições, que podem ser empregues no caso motivacional das FADM na sua GRH, portanto, serve para o nosso enquadramento teórico, para determinar certos fatores.   2. A Motivação Laboral na GRH nas FADM na atualidade a. Situação atual Estamos agora no 5º ano de implementação do Programa Quinquenal do Governo (PQG) 2009-2014, cujo objetivo principal, é o Combate a Pobreza, principalmente no seio das FADM, onde a pobreza assume um papel de destaque. No quadro das atribuições e competências do (MDN) Ministério da Defesa Nacional, o presente quinquénio deve ser visto na perspetiva de consolidação dos vários resultados alcançados bem como da implementação, monitoria e avaliação do impacto dos vários instrumentos aprovados durante o último quinquénio, e que constituíram uma grande revolução nas FADM, no seu todo, (PQG, 2009-20014). Aliando-se a esta perspetiva governamental, podemos constatar que no Capitulo do cumprimento das diretivas gerais do MDN, as FADM estão ainda longe de alcançar as suas metas, ainda permanecem alguns obstáculos de ordem motivacional, se não vejamos abaixo, certas modalidades decorrentes nas FADM. b. Progressão na carreira para os militares das FADM A progressão na carreira, verifica-se de acordo com as qualificações, a antiguidade e o mérito revelados no seu desempenho profissional, observada a satisfação das condições gerais e especiais de promoção e as necessidades da estrutura orgânica das FADM. A progressão nas carreiras deve possibilitar uma permanência significativa e funcionalmente eficaz nos diferentes postos que a constituem, (Directiva 00123/MDN/2008). Sendo esta a deliberação Ministerial, os efectivos das FADM, são no seu todo orientados pelas diretivas do MDN, e ficando a cargo do Chefe do Estado-Maior General das FADM para o cumprimento integral. Abaixo alinhamos a nossa discussão em termos do grau de satisfação, conforme a resposta das pessoas inquiridas durante uma pesquisa efectuada em 2012, pela Rádio Nacional das FADM do Programa “Leões da Floresta”. c. O tempo mínimo de permanência nos postos O tempo mínimo de permanência em cada posto para acesso ao posto imediato é o seguinte: • Um ano no posto de Alferes, Guarda - marinha ou Subtenente; • Três anos no posto de Tenente ou Segundo – tenente; • Seis anos no posto de Capitão ou Primeiro- Tenente; • Quatro anos no posto de Major ou Capitão-tenente; • Quatro anos no posto de Tenente-coronel ou Capitão-de-fragata; • Dois anos no posto de coronel ou Capitão -de-mar -e- Guerra, (Directiva 00123/MDN/2008. Aos militares que ultrapassados os tempos mínimos de permanência no posto não sejam promovidos ao posto imediato, ser-lhes-á pago um subsídio de antiguidade no posto. Este subsídio só será pago aos militares que a sua não promoção não seja motivada pela falta de satisfação das condições gerais e especiais de promoção previstas nos artigos 55.º e 59.º do Estatuto dos Militares das FADM. O tempo mínimo global para acesso ao posto de Coronel ou Capitão de- mar e guerra após o ingresso na categoria de oficial dos quadros permanentes é de 18 anos de Serviço Efectivo, (Directiva 00123/MDN/2008. As perguntas mais básicas da referida fonte (Rádio Nacional das FADM/2012) ajudaram-nos a estabelecer a média tendencial do ciclo motivacional sobre o tempo mínimo de permanência nos cargos nas FADM, a seguir transcritas, podemos examinar a tabela abaixo representada: Tabela nº 1 – Tempo mínimo de permanência no quadro Fonte: (RNFADM,2012) Praças, responderam que estão à espera a mais de 5 anos 21.4% Sargentos, responderam que só estão a espera de reforma 22.9% Oficiais, responderam que se conformam 28.6% Civis, responderam que são puras reformas 27.1% Total do universo (70) inquiridos 100% Ora, estabelecendo relação as constatações teóricas durante o quadro do nosso enquadramento teórico do ciclo motivacional das FADM, sua forma e conteúdo e da resposta dos inquiridos da tabela-1, nos parece que os argumentos da Directiva 00123/MDN/2008 não satisfaz ainda normativamente os efectivos das FADM. Lembrando, que os inquiridos também levantam questões estruturais, muito relacionadas com questões higiénicos laborais, levando-os ainda mais numa situação de total insegurança. Por exemplo, o gráfico abaixo nos demonstra sobre a credibilidade das teorias, quer seja de expectativa, de cumprimento de metas, de equidade em termos de ciclo motivacional dos funcionários. Vejamos, a Teoria da Equidade, a proposta desta teoria está no pensamento de que, o que se recebe, deve ser proporcional ao esforço realizado para cumprir uma tarefa, e deve ser igual para todos, (Faccioli, 2008,p 423). De acordo com Oliveira, (2006,p.239) a teoria da equidade, é uma relação de esforços e resultados, isto é, é a comparação dos esforços e recompensas do indivíduo com os esforços e recompensas de outros empregados que trabalham em situação semelhante. Este estudo afirma que as pessoas são motivadas quando buscam a igualdade nas suas relações com pessoas e empresas. De acordo com esta teoria os funcionários que se sentem desiguais tornam-se insatisfeitos e isso gera uma tensão que eles desejam reduzir, isto é, motivação para buscar a igualdade. A desigualdade surge quando existe uma comparação de si com outras pessoas. Esta comparação ocorre no parâmetro de resultado e de contribuição (Spector, 2006,p543), a saber: Resultado (ou retorno): salário, bom tratamento, status, benefícios e outras formas de valorização do trabalho realizado; Contribuição: o que o funcionário oferece à empresa, não só suas atribuições de cargo, mas também sua experiência e talento. Assim, o funcionário compara seu resultado e sua contribuição com o resultado e contribuição de seus colegas. As comparações podem ser feitas com pessoas de dentro e de fora da empresa e com atividades parecidas ou não com as em questão. O resultado desta comparação depende das pessoas que serão comparadas, existindo três percepções possíveis (Adams apud Salgado, 2005), por exemplo: • Iniquidade devido à remuneração inferior: o que gera descontentamento e raiva crescente, criando caos; • Equidade: igualdade injusta em termos de produto, não corporativa; • Iniquidade devido à recompensa superior: o que gera culpa, independentemente das circunstâncias. • Portanto, o colaborador não está somente preocupado com o quanto recebe de forma particular, mas com a relação que existe entre o que recebe e o quanto os outros recebem. Sendo assim, “para a maioria dos trabalhadores, a motivação é influenciada significativamente tanto pelas recompensas relativas quanto pelas recompensas absolutas” (Robbins, 2008, p.55). Estes fatores aqui salientados, podem ser encontrados na situação atual das FADM, em que os camaradas são pagos o salário essencialmente pelo seu nível académico, outros pelo posto que ocupa e outros ainda pela patente que ostenta. Supõe-se que ao perceber uma desigualdade o funcionário pode alterar suas contribuições, esforçando-se mais ou menos de acordo com o tipo de desigualdade, alterando os resultados, buscando recompensas adicionais ou fazendo uma reclamação formal ou podendo abandonar a situação, através de faltas ou abandono do trabalho (Adams apud Spector, 2006,pp.321-325). Apoiando-se nas afirmações de (Adamus apud Spector, 2006), verifica-se atualmente que certos camaradas das FADM não atingindo a sua satisfação laboral, adirem o caminho da Reserva ou Desmobilização, acarretando constrangimentos a GRH das FADM. Segundo Nunes, (2008,p.93), a percepção da iniquidade pode verificar-se em numerosas situações, entre as quais, a definição de funções, as promoções, as transferências, os elogios públicos, e obviamente nos salários, e outras compensações monetárias. É fundamental que os gestores não esqueçam que, por vezes uma iniquidade sem importância no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustiça, para aqueles que por ela, são diretamente afetados (Nunes, 2008,p.93). As afirmações de Nunes, (2008,p.93), corroboram com aquilo que vínhamos dizendo sobre o desperdício dos prescritos do PQG e do PARPA 2009-2014, a GRH das FADM, e suas directivas Ministeriais, não conseguem cumprir as metas de satisfação laboral das FADM. A maioria das pesquisas que testaram esta teoria, foram realizadas em laboratório, utilizando técnicas de indução de desigualdade. Greenberg, (1987,p.49), demonstrou que uma redução no salário estava associada com o aumento no número de roubos praticados por trabalhadores em fábricas, esses resultados eram consistentes com a teoria da equidade, ou seja, os funcionários que experimentaram a desigualdade, aumentaram seu retorno por meio do roubo (Spector, 2006, p. 212). A teoria da Equidade, tem entrado em declínio, isso se explica, pois, não é possível saber, como os funcionários escolhem seus colegas , para fazer uma comparação e, portanto é uma teoria, que explica fatos passados, e não auxilia na previsão de problemas futuros (Spector, 2006,p.345). Figura nº 3 – Nível de concordância com as Escolas de Motivação Fonte: (Robbins, 2008) d. Satisfação no trabalho em termos motivacionais Saari e Judge (2004,p.456) no artigo em que estudam as atitudes e satisfação dos funcionários, descrevem que, são diversos os fatores, que afetam a satisfação no trabalho, e essa é ainda uma questão a ser explorada pela literatura, pois a consideram um fator limitante, (Saari e Judge, 2004). As autoras descrevem Cropanzano &Weiss, (1996) “que sugerem que, eventos que afetam o indivíduo emocionalmente no trabalho, influenciam a satisfação no trabalho”. Citam estudos dos autores (Judge; Bono, 2001; Locke, Durham, e (Kluger, 1998) para dizer que os traços de personalidade, e a percepção sobre o trabalho, bem como um processo de auto avaliação, interferem na satisfação laboral, (Saari et al 2004). Considere-se ainda que estudos, em sua maioria, sobre a causa de insatisfação no trabalho, têm considerado uma perspectiva do ambiente, (Spector, 2003,p.312). Psicólogos ambientais, nos últimos anos, têm mostrado interesse de demonstrar que, as características pessoais, também são importantes, pesquisas demonstram ligação entre características pessoais, e satisfação no trabalho (Spector, 2003,p.315). Spector (2003,p.317), afirma ainda que, a satisfação no trabalho, é uma variável que reflete, como o individuo se sente, em relação ao trabalho, em seus diferentes aspectos, e de forma geral, define em termos simples, que satisfação no trabalho” é o quanto as pessoas gostam do seu trabalho”. Apesar da satisfação das pessoas, de forma geral, não significa que elas, estejam felizes com todos os seus aspectos, (Spector, 2003). Certamente todo indivíduo, teve sentimentos diferentes em relação aos diversos aspectos, de seu trabalho, como seu salário, seu supervisor, a natureza do trabalho, seus companheiros, (Spector, 2003,p.216). A satisfação no trabalho, refere-se aos sentimentos das pessoas, em relação aos seus diferentes aspectos, (Spector, 2003,p.227). O estudo tem sido exaustivo dos pesquisadores, nessa área da satisfação no trabalho, suas causas e consequências, desde que surgiu a psicologia organizacional, e uma das suas principais tarefas é avaliar a satisfação dos funcionários no trabalho, para que as empresas possam tomar as medidas necessárias, para melhorá-la, (Spector, 2003). A satisfação no trabalho é, sem dúvida, a variável mais estudada desse setor da psicologia e tornou-se uma variável popular pela facilidade de sua avaliação (Spector, 2003,p.229). Segundo Spector, (2003,p.234), a satisfação no trabalho, é a variável central em muitas teorias, que lidam com os fenómenos organizacionais, tais como: a natureza do trabalho, a supervisão e o ambiente de trabalho. Ela tem sido apresentada como a causa de importantes realizações dos funcionários, das organizações, do desempenho no trabalho, saúde e longevidade, (Spector, 2003,p.234). Por ser, possivelmente, uma das variáveis mais populares na psicologia organizacional, ela é frequentemente, inserida em todos os tipos de estudos de fenómenos organizacionais (Spector, 2003). Conforme Spector, (2003,p.236),” há dois enfoques para o estudo da satisfação no trabalho: o global e o de facetas. O global trata da satisfação como um sentimento geral e único em relação ao trabalho”. O enfoque das facetas é o alternativo, diferentes aspectos do trabalho, como as recompensas, outras pessoas associadas a ele, e as condições de trabalho, sua natureza em si, (Spector, 2003,p.236). O quadro abaixo demonstra-nos o ciclo motivacional de satisfação no trabalho. Figura nº 4 – Facetas comuns de Satisfação no trabalho Fonte: (Spector,2003,p.222) No indivíduo, normalmente tem níveis diferentes de satisfação em relação a essas várias facetas; ele pode estar muito insatisfeito em relação a salários e benefícios, mas estar feliz com seus superiores e a natureza do trabalho em si, afirma (Spector, 2003,p.338). Embora vários estudos demonstrem que pessoas em diferentes países têm sentimentos diversos em relação ao seu trabalho, porém, não esclarecem quanto aos respetivos motivos dessa diferenciação de sentimentos, (Spector, 2003,p.338). Uma explicação para essas diferenças, na satisfação com o trabalho, envolve valores básicos que variam de um país para outro. Hofstede (1984) citado por Spector (2003,p.340) avaliou quatro valores importantes em 40 países, apesar da diferenciação de valores, existem diferenças significativas relacionadas a variáveis importantes no local de trabalho. Valores culturais, avaliados por Hofstede, (1984): individualismo/coletivismo, masculinidade, distanciamento do poder e prevenção quanto a incertezas. O individualismo é o valor que indica o quanto uma pessoa concentra-se em seus próprios interesses e necessidades, ao invés de se preocupar com os interesses e necessidades de outras pessoas; o coletivismo é o oposto a preocupação é com as necessidades e interesses de outras pessoas. De acordo com Hofstede, (1984), os países Austrália, Canadá, Grã-Bretanha e Estados Unidos são os mais individualistas, enquanto os países hispânicos, como Venezuela e Colômbia, são menos individualistas, (Spector, 2003,p.245). A masculinidade, é a medida com que as organizações se concentram na realização e no desempenho do trabalho em oposição ao bem-estar e a saúde dos indivíduos. Segundo estudos, os países escandinavos têm um índice baixo para esse valor, o que reflete ênfase na saúde e bem-estar no trabalho, entre os países com alto índice em masculinidade estão o Japão e Austrália e Estados Unidos de América em terceiro lugar, (Spector, 2003,p.274). O distanciamento do poder, é a tolerância que os indivíduos têm para com as diferenças do poder e status entre os níveis da organização. Países com alto distanciamento de poder, tendem a produzir gerentes que exigem obediência de seus subordinados. A prevenção da incerteza reflete o nível de conforto, em situações imprevisíveis, as pessoas podem manter a previsibilidade, seguindo a regras e os procedimentos formais, sendo assim, países com alto nível nessa dimensão, tendem a ser orientados por regras, (Spector, 2003,p.279). O Programa Quinquenal do Governo 2009-2014, estabelece que a “Boa Governação, Descentralização, Combate à Corrupção e Promoção da Cultura de Prestação de Contas” é um dos seus objectivos gerais, visando alcançar o objectivo central de Combate a Pobreza. O PQG define, ainda, a “profissionalização da Função Pública, dotando-a de quadros qualificados, motivados, experientes e com o espírito de servidores do Estado e do cidadão, no quadro de uma cultura baseada na meritocracia” como um dos objectivos estratégicos inseridos na componente da Reforma do Sector Público. É neste contexto que a situação atual das FADM é de grandes avanços e as grandes realizações do Governo, no domínio de desenvolvimento das FADM e na sua forma de GRH. A componente de gestão estratégica, dos recursos humanos do Estado, está intrinsecamente ligada a importância que deve ser dada a este recurso, para o alcance de objectivos estratégicos de desenvolvimento, a observância dos sues direitos, a existência de uma cultura organizacional, a descentralização da tomada de decisão, a existência de Recursos Humanos capacitados e profissionais, e a necessidade de a gestão ser feita de acordo com objectivos de longo prazo, (MFP, 2012). As promoções e progressões, constituem um direito dos funcionários do Estado com vista ao seu crescimento profissional. Esta dicotomia só tem sentido quando as promoções ocorrem dentro do pressuposto de premiarem e incentivarem o “saber ser” , “saber estar” , “saber fazer” e “saber pensar”. (MFP, 2012). É neste quadro que o Conselho de Ministros aprovou, em Março de 2012, o Relatório referente as promoções, progressões e mudanças de carreira segundo o qual foram realizadas 39.437 promoções, progressões e mudanças de carreiras, o que perfaz um acumulado de 232.338 desde 2006, (MFP, 2012). A compilação e análise de informação, sobre aposentações e desligamentos no Aparelho do Estado, visa permitir ao Governo o devido e regular acompanhamento da implementação dos mecanismos legais de protecção e assistência social dos funcionários e agentes do Estado, no quadro da observância dos seus direitos. Esta informação contribui, por outro lado, para uma gestão racional do quadro de pessoal, em termos de preenchimento de lugares. Neste contexto, em Abril de 2012, o Conselho de Ministros aprovou o Relatório sobre Aposentações e Desligamento no Aparelho do Estado, que mostra que foram aposentados e desligados para efeitos de aposentação, a nível nacional, 6.015 funcionários do Estado, dos quais 1.659 aposentados e 4.356 desligados para efeitos de aposentação, (MFP, 2012). Estes dados demonstram claramente que esforços estão sendo feitos ao nível governamental de forma a corresponder as expectativas da GRH das FADM. A Política Salarial de Médio Prazo, é um instrumento do Governo, que visa contribuir para a retenção, relocação e recrutamento de quadros qualificados e dotados do saber fazer, com especial enfoque no Distrito, onde as FADM actuam. A sua implementação está ligada a operacionalização do Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR), como um Sistema que remunera as competências nas diferentes dimensões do saber: o referente as competências teóricas (grau académico ou profissional) e o referente as competências práticas/saber fazer (experiência), tem estado a assegurar os reajustes salariais anualmente profissionais qualificados nos distritos, com mais primazia as FADM, (MFP, 2012). A política salarial não assenta apenas na compensação remuneratória, combinando incentivos não remuneratórios, sendo exemplo disto a implementação da estratégia da habitação através da qual, 518 casas foram atribuídas a funcionários jovens do Estado pelo órgão central, aliando ao grande investimento que vem sendo feito a nível distrital na construção de casas e atribuição de talhões a funcionários do Estado, onde as FADM tem maior participação, conforme, (MFP, 2012). No quadro do respeito, e cumprimento dos direitos dos funcionários do Estado, e visando assegurar a sua reposição, tendo em conta circunstâncias pontuais e especiais, decorrentes dos vários estágios, pelos quais a Administração Pública Moçambicana passou, foi aprovado o Regime Jurídico de Fixação de Vencimento Excepcional, para os Funcionários que exerceram Funções de Direcção e Chefia sem Nomeação Formal, ou com Nomeação Formal, e sem Visto do Tribunal Administrativo, através do Decreto n⁰ 5/2011, de 18 de Abril, abrangendo as FADM. Este instrumento, legal vai permitir a regularização e a fixação de vencimento excepcional para funcionários que obedecem a requisitos claramente definidos, assegurando assim, o reconhecimento formal do esforço e entrega destes quadros para o desenvolvimento da Administração Pública e do país em geral. Em geral a GRH das FADM, vai alcançando patamares cada vez satisfatórios, no sentido de corresponder as expectativas dos seus membros, enfrentando cada vez mais desafios da noção de cidadania e de um conjunto de adversidades, todos contra o combate a pobreza absoluta, na situação atual, como uma “essência nacional”,(MFP,2102). 3. Contributos e Perspetivas Futuras a. Motivação e Comportamento Organizacional como fator de desenvolvimento Muitos aspectos que aqui foram debatidos, podem ser explicados no mínimo pelas teorias de comportamento organizacional, como o centro motivacional de satisfação laboral, que procura detalhar certas regras, critérios, passos que possam conduzir `a sucessos nas organizações, por exemplo, Edgar Schein, citando Bilhim, (1996:22-45), define a organização como sendo a coordenação racional de actividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a realização de um objectivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e funções, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade, com prestação de contas vertical e horizontal. No nosso entender, apoiando-se nas literaturas profissionalizadas sobre a matéria, a organização existe para realizar os seus objectivos, os quais seriam inatingíveis se fossem objecto da actividade de só uma pessoa. Por isso, não se pode explicar racionalmente quando as pessoas com vontade de cumprir os seus deveres profissionais, são impedidas de as realizar, por vontade duma só pessoa, dentro das organizações, quer privadas ou públicas, (Câmara, P. et al, 1997,p.487). Podemos dar exemplo das formigas, que graças ao trabalho colectivo, racional e coordenado, são capazes de trazer a comida para o seu consumo, desde `a escolha do modelo de busca, passos a seguir, até aos resultados significativos, nós chamaríamos isso de (IC) “Inteligência Colectiva”, pois, não se trata de uma única pessoa a satisfazer a comunidade, (Prusak, s.d). Portanto, as FADM no futuro, precisam de agir com uma IC de forma a concretizar as suas metas mediante os imputes da sua forma de GRH. Segundo Wright, (2007,p.85), as teorias decisórias, não se contentam com decisões singulares, portanto, a ciência não consiste em assumir decisões de “pessoas singulares”, mas sim, em decisões universais, embora partindo do particular, precisam de serem universalizadas para serem intersubjectivas, isto ajuda a visualizar o ideal da teoria de cumprimento de metas. No caso das formigas e similares, que sabem executar o trabalho de qualidade, podemos notar que existe ali uma clara e distinta divisão do trabalho, embora do nível sensível e totalmente empírico, consubstanciado com o lema de” cumprimento de metas.” Por seu turno, as abelhas no seu uso da “inteligência colectiva”, vão para além de simples doxa, podemos notar que elas não só sabem buscar, acumular o pólen, mas o transforma em mel, numa clara explicação que este não é o trabalho somente da “rainha”, mas do conjunto dos esforços do “grupo”, de abelhas que definem o diagnóstico, prognóstico até chegar a estratégia da organização decisória inteligente, UTRESP,(2006). Figura nº 5 – Inteligência Coletiva das Abelhas Fonte:https://www.google.pt/search?q=imagem+das+abelhas+no+trabalho+colectivo&espv Portanto, segundo UTRESP, (2006), as abelhas elaboram um trabalho científico, são do nível superior em pensamento: operativo, táctico e estratégico, graças a prática de critérios colectivos racionais. Este fator pode ser decisivo para a eficiência e eficácia da GRH das FADM. A escola das Relações Humanas, já tinha chamado atenção as escolas preocupadas pelos resultados, sem saberem qual era a situação moral dos trabalhadores, e qual foi o resultado? O clima organizacional ficou afectado e obstruído consideravelmente, e, o informalismo tomou conta da situação produtora, ficando apenas a sobrevivência e decadência organizacional, (Araújo, 1986, p.211). Figura nº 6 – Ciclo da desmotivação laboral Fonte: (Araújo,1986) Vejamos na perspectiva da teoria de aceitação de Autoridade, segundo Bernard citado pelo Chiavenato, (2004,p.211), chegou a conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem a possui, fluindo de cima para baixo, pelo contrário, repousa na aceitação ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece não pela legitimação da autoridade, mas se decidindo entre as alternativas de obedecer ou não. Se a obediência lhe traz vantagem que quer obter, ou traz desvantagens que quer evitar. Nessa visão, a autoridade é um fenómeno psicológico através do qual, as pessoas aceitam as ordens e decisões por saberem que são socializantes e, acima de tudo numa perspectiva humanista, (Amaral, 1982, pp.231-239). Assim, no exemplo das formigas e abelhas, quando agem duma forma cooperativa, não obedecem nenhuma ordem vindo de cima para baixo, mas porque sabem que o benefício é para a comunidade, por isso, é uma ordem “imanente” sob ponto de vista sociológico, fazendo o uso da “liberdade psicológica”, (Amaral, 1982,pp.232-2340). Por outras palavras, as instituições inteligentes e aprendentes, não são rigidamente jurídicas, mas sim, equilibram entre o social e o jurídico, valorizam os Recursos Humanos, por saberem que dependem deles o seu desenvolvimento harmonioso. Um outro exemplo, que tem faltado no comportamento organizacional, é a dinâmica do grupo. Por exemplo, nas organizações públicas e privadas, não se pode esperar a boa qualidade na produção de bens e serviços, quando não existe a dinâmica do grupo, que é a soma de interesses dos participantes, e pode ser activada por meio de estímulos e motivações, ( Bilihim, 2004,p.341). Todos sabemos sobre os debates actuais, em relação às teorias motivacionais e estimuladores laborais, onde se passa de Gestão e A dministração de Recursos Humanos para o Desenvolvimento de Recursos Humanos em organizações inteligentes e sistémicos, na criação de cérebros institucionais. A GRH das FADM pode adoptar os exemplos acima descritos, para suprir alguns efeitos ou constrangimentos de eficiência e eficácia institucional. Kurt Lewin,(s.d), o fundador da escola de dinâmica de grupo, citado por Chiavenato, (2004,p.220), introduziu o conceito de “equilíbrio quase estacionário” nos processos grupais, para significar o campo de forças existentes dentro dos grupos, e que conduzem os processos de auto-regulação e manutenção de equilíbrio. O grupo, não é apenas um grupo de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre as pessoas que se percebem psicologicamente, como membros da instituição racional. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual, cada membro influencia e é influenciado por outros membros do grupo, (Junior, 2012). Esta forma de comportamento institucional, referido por Junior, (2012,p.306), deve ser integrado no seio das FADM de forma a colmatar certas ineficiências do vetor comunicacional, alinhando-se com a Estratégia do PQG e do PARPA 2009-2014. É fácil percebermos que as formigas e abelhas, estão em constante comunicação, sempre em grupo, visando o cumprimento da missão, portanto, se víssemos uma abelha ou formiga actuando isoladamente era de esperar a presença do grupo no raio de actuação para corresponder a expectativa do seu enxame. Pois, o grupo tem uma finalidade, ou seja, um objectivo comum; uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna. Para se combater a resistência a mudança nas organizações, deve ser feita de forma cuidadosa, procurando desarmar os mecanismos de resistência, através da comunicação efetiva, da participação e da partilha da visão do futuro, por todos membros da organização, (Bénon, 1992,p.215). Por exemplo, a negociação, (gestão de conflitos), se a resistência à mudança partir de um grupo organizado e poderoso. Isto não significa a prática de um simples diálogo, mas sim, a manutenção da dialógica inteligente, para a resolução de conflitos institucionais, (Ribeiro, 2008,p.345). Conforme Ribeiro (2008), as mudanças a serem efectuadas nas FADM devem corresponder estágios racionais, por forma a corresponder as expectativas dos membros das FADM. Uma instituição privada ou pública, deve ser uma organização aprendente, onde as pessoas expandem de forma continua a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos padrões de pensamento são desenvolvidos, onde a aspiração colectiva é libertada, onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto, (Cauperes, 2002,pp 349-359). Em fim, a organização aprendente, é aquela em que os conceitos de colaboração, de partilha, aprendizagem e conhecimento são a chave para o sucesso, fatores a desenvolver na forma de GRH das FADM, podendo-os levar a sucesso institucional. Define-se organização aprendente, como aquela organização que é capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro, é uma organização em que todos falam, e todos ouvem, é aquela que é capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança, (Cauperes, 2002,p.341). Nesta organização, seus membros caminham para o mesmo objectivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto colectivo, enquanto um todo, (Câmara et al, 1997,pp 458-467). Na opinião de Watkins & Marsick, (1993,pp. 18-28), organização aprendente é aquela que aprende e se transforma continuamente, onde esta aprendizagem ocorre nos indivíduos, nas equipas, na organização e mesmo nas comunidades com que a organização interage. Portanto se quisermos FADM competentes, devem ter uma GRH aprendente, por forma a moldar a eficácia e eficiência. Esta discussão sobre a motivação laboral, como fator de crescimento e desenvolvimento de Recursos Humanos, perspetivas e visão do futuro, só pode ser reforçada, quando aqueles membros que tomam lugares decisórios para o alcance dos resultados, dentro das FADM, serem inteligentes, conhecerem a diferença entre uma actuação isolada e compartilhada para o alcance dos resultados. O comportamento organizacional e o seu ciclo motivacional, pode ser condicionado por causas materiais, como argumentava os materialistas no seu “Materialismo Histórico”, por exemplo, eles defendiam que, a Infrastrutura é a “mudança das condições materiais de existência social, que provoca a mudança das opiniões dos homens sobre os problemas da sociedade”, (Antesseri, 1986,p.345), citando Karl Max, (1867). Por seu turno, a Superstrutura, refere-se ao” grupo pensante, ou seja, a consciência social, que depende do modo de produção (base), concentra-se no condicionamento da consciência, que é o reflexo da realidade objectiva no espírito dos homens, por essa mesma realidade, e pelas transformações”, (Antessseri, 1986,p.1458), citando Karl Marx,(1867). Segundo Karl Marx, (1867), as relações de produção, decidem a divisão da sociedade em classes, as quais representam interesses, que agem sobre “atitudes cognitivas dos homens”. Assim, o Marxismo, sob base do Materialismo Histórico - afirma que o “condicionamento social da consciência do homem, faz parte da teoria de “infra e da superstrutura” que indica a relação de cada ideologia, que depende das aspirações, interesses dos grupos sociais em geral, (Antesseri, 1986,pp.345-351), citando Karl Marx, (1867). Portanto, não é a consciência dos homens, que determina o seu “ser”, mas ao contrário, o “seu ser social” é que determina a sua consciência, segundo (Marx e seguidores 1867). Isto leva a explicar a relação entre a “Estrutura Económica e sua Superstrutura Ideológica”, (Antesseri, 1986,p.344). A produção das ideias, das representações, da consciência, em primeiro lugar, está diretamente relacionada a actividade material, e as condições materiais dos homens, “linguagem, da vida real, espiritual, como ela se manifesta na política, das leis, da moral e da religião, (Karl Marx e seguidores, 1867). Com efeito, “o conjunto das relações de produção, constitui a estrutura económica da sociedade, ou seja, a base real, sobre a qual, se ergue uma superstrutura juridical e política, e, à qual corresponde, formas determinadas da consciência social”; em geral, condiciona o processo social, politico, espiritual da vida dum povo, (Karl Marx, 1867). Em suma, a “superstrutura é condicionada pela estrutura económica”. Com a mudança da base económica, a superstrutura se transforma, disse (Marx & Engelhs, 1867). Figura nº 7 – Ciclo das condições materiais como determinante da motivação laboral Fonte: Transcrição total de Karl Marx, (1867) Como se pode perceber,” estas teorias, nos levam a reflectir, sobre qual a maneira mais correcta de organizar um Estado”, e como imprimir a dinâmica nas suas Forças Armadas. No caso das FADM, a visão futura, deve ser condicionada pela equidade e impondo a teoria das condições materiais, como determinante de eficiência e eficácia institucional. Por isso, nenhuma teoria ou concepção teórica, tem capacidade de prever eventos que evitem certos riscos, a alternativa está sempre na aprendizagem contínua, cooperando com contingências múltiplas. b. Perspetivas e visão do futuro na GRH das FADM Algumas noções de estudos sociológicos de troca social inteligente, têm marcante influência sobre como são interpretadas as relações entre empregados/funcionários e a organização, destacando-se o papel exercido pela norma de reciprocidade organizacional em GRH. Assim, vimos acima, como as abelhas, as formigas e as teorias motivacionais, de comportamento organizacional e de infra e superstrutura, condicionam o alcance dos objectivos racionais, aliado à uma inteligência coletiva. Tudo isto, resume-se em relações eminentemente sociológicas inteligentes. Por isso, as FADM devem possuir uma noção de Inteligência Coletiva, para o alcance dos objetivos organizacionais. Neste caso, segundo, (Nova, et tal, 2000), para perspetivar o futuro eficiente e eficaz das FADM, na sua forma de GRH, temos que ampliar a compreensão psicossocial de três conceitos, que ajudam explicar a motivação como fator da GRH nas FADM, a saber: • Percepção de Suporte Organizacional Inteligente (PSOI), (Nova,2000); • Percepção de Reciprocidade Organizacional Inteligente ( PROI), (Luz,2005); • Comprometimento Normativo Organizacional Inteligente (CNOI), (Mosqueira, 2002). Neste caso, foram apresentadas hipóteses sobre sua integração a um esquema mental de reciprocidade e sua influência sobre dois critérios afetivos: Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente (STOI), (Stoner, 1999); Comprometimento Organizacional Afectivo Inteligente COAI), (Tavares,2002). Todos estes aspectos são aplicáveis no exercício das funções da Administração Pública ou Privada, no caso especifico das FADM na sua forma de GRH. Conjugando as teorias a cima transcritas, e de acordo com PQG 2009-2104, para a área de Administração e Asseguramento Logístico, devem: • Modernizar as infra-estruturas militares, privilegiando as de aquartelamento, acomodação, de realização de actividades lectivas e unidades sanitárias, de forma a corresponder as expectativas dos membros das FADM; • Prover de base material de instrução e treino aos centros de instrução básica-militar e demais estabelecimentos militares de ensino, de forma a corresponder a prática e a teoria; • Garantir o asseguramento logístico multilateral das tropas durante e após a instrução militar, fortalecendo a saúde física e mental dos membros das FADM; • Operacionalizar os Serviços Sociais das Forças Armadas de Defesa de Moçambique, adequando-os a realidade actual. Segundo Teixeira, (1998,p.149), alguns resultados de certos estudos profissionalizados em comportamento organizacional, atestaram a pertinência de se considerar os três conceitos acima propostos, como integrantes do esquema mental de reciprocidade racional, bem como evidenciaram a capacidade deste esquema, explicar proporções significativas da variância de dois critérios afectivos, a saber: Percepção de Suporte Organizacional Inteligente (PSOI), revelou-se o componente cognitivo com maior poder de influência sobre Satisfação no Trabalho Organizacional Inteligente (STOI); Comprometimento Afectivo Organizacional Inteligente (CAOI). Estes exemplos, podem nos lembrar do conceito de (IC) Inteligência Coletiva, como padrão de comportamento organizacional e ciclo motivacional das abelhas, formigas e similares. Portanto, este modelo, mostra-se pertinente para visão futura a aplicar na GRH das FADM. Vejamos, sobre as normas sociais, no dizer de Becker, (1956); Homans, (1958); Malinoviski, (1922), são princípios ideais de obrigatoriedade no convívio social, entendidas também, como regras compartilhadas por um grupo, para delimitar o comportamento de seus membros integrantes, (Gibbs, 1989,p.91), e que correspondem a padrões culturais universais, tendendo a se concretizar e a ser transmitidas por acções regulares e previsíveis, (Nova, 2000,p.74). Estas normas sociais, têm marcantes influências sobre os estudos organizacionais, em termos motivacionais, concepções sobre a vida social, que permitem analisar relações de troca entre indivíduo e organização, (Gundlach, Achrol, & Mentzer, 1995); (Konovsky & Pugh, 1994); (Wayne, Shore, & Liden, 1997). Dentre elas, “destacam-se as peculiaridades da troca social”, formuladas por Blau, (1964),” e a norma de reciprocidade, defendida por” Gouldner (1960). Podemos perceber que, no campo de estudos do comportamento micro-organizacional, focalizando- se o indivíduo, como unidade de análise, encontram-se diferentes conceitos psicossociais, sustentados por estas amplas concepções: percepção de suporte organizacional inteligente, (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986), comprometimento organizacional normativo inteligente Weiner, (1982), e percepção de reciprocidade organizacional inteligente, (Siqueira, 1995). Segundo Blau, (1964), “as interacções de troca entre duas partes, podem assumir uma dimensão económica ou social.” A troca económica, em comportamento organizacional, é realizada com base em um contrato em que se estipula exactamente o que será trocado entre as partes. A troca social por seu turno, envolve oferta de “favores que criam futuras obrigações não especificadas, sendo a natureza da retribuição deixada a cargo daquele que deverá retribuir”( Blau, 1964, p. 94). Troca social estaria assentada na confiança mútua, em obrigações não especificadas gerando, entre os envolvidos, “sentimentos de obrigação pessoal, gratidão e confiança”(Blau, 1964,p.94). Neste caso, na área de Gestão de Recursos Humanos das FADM, conforme o PQG 2009-2014, devem: • Incrementar as capacidades de formação e capacitação em estabelecimentos militares de ensino, adequando-se a realidade actual globalizante; • Capacitar os funcionários, a vários níveis, em matérias de gestão estratégica de Recursos Humanos, de forma a desenvolver cada vez a GRH das FADM; • Expandir o sistema de recrutamento e mobilização militar através do envolvimento das estruturas de administração local do Estado, incluindo autoridades comunitárias; • Operacionalizar o serviço cívico nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique, tendo em conta as dimensões da Defesa da Pátria através das FADM. c. Como funciona a norma de reciprocidade para o crescimento Tomando a máxima de Cícero, filósofo da antiguidade, como ponto de partida, segundo a qual “não há dever mais indispensável do que retribuir um favor”, (Gouldner, 1960), defende serem “as relações sociais regidas por um princípio moral, aceite universalmente e não padronizado, que define como obrigação o ato de retribuir um favor recebido”. Denominado neste debate (NROI) Norma de Reciprocidade Organizacional Inteligente, se assenta em duas exigências sociais básicas: Deve-se ajudar a quem nos ajuda; Não se deve prejudicar a quem nos beneficia. Mesmo sem prescrição legal, a norma é evocada em situações sociais diversas, sempre que um doador oferece ajuda, auxilia, presta um favor ou beneficia outra pessoa. A norma não prescreve como moralmente desejável, a oferta de ajuda nas relações sociais, mas normaliza o comportamento do receptor, prescrevendo como obrigação moral a retribuição do benefício recebido, (Goudner, 1960,pp.299-312). Portanto, as noções defendidas por Gouldner, (1960), estão assentadas em dois papéis do convívio social: o papel de doador inteligente e o de receptor inteligente. Sendo papel social, um conjunto de acções padronizadas que se espera das pessoas ao ocuparem posições numa interacção social, (Nova, 2000), entende-se que a” norma de reciprocidade não só provoca a noção de débito no receptor, como também leva o doador a desenvolver expectativas de retribuição por parte do receptor”. Portanto, o esquema mental de reciprocidade inteligente, ou representação mental do conhecimento sobre a norma de reciprocidade defendida por Goudner (1960), seria estruturado a partir do entrelaçamento de conceitos tais como: doador inteligente, receptor inteligente, retribuição inteligente, obrigatoriedade inteligente, credor e devedor inteligentes. Quatro destes conceitos indicam tipos de papéis sociais, por exemplo, (doador, receptor, credor e devedor), enquanto dois descrevem a natureza da interacção, a saber: retribuição, obrigatoriedade, (Nova, 2000,p.612). Com base nesta concepção cognitivista inteligente, a norma de reciprocidade inteligente, no aspecto laboral, é um conjunto de conhecimento social, formatado mentalmente, como um esquema matricial, a partir do qual, são interpretadas relações sociais em contextos diversos, especialmente relações de troca social entre empregados/funcionários e a organização da Administração Pública ou Privada, (Goudner, 1960,pp.299-312). No contexto de troca social com a organização, o esquema mental de reciprocidade inteligente do empregado/funcionário, seria ampliado para abarcar conceitos que descrevam possíveis papéis sociais intercambiáveis de dois atores predominantes – empregado/funcionário e organização: quatro papéis do empregado/funcionário (doador, receptor, devedor e credor) e quatro da organização (doadora, receptora, devedora e credora), (Goudner, 1960,pp.299-312). Fazem também parte do esquema, as noções sobre retribuições dos dois atores e respetivas obrigatoriedades, em termos de comportamento organizacional participante, e mesmo no caso da GRH das FADM. No campo de estudos do comportamento organizacional, noções sobre troca social, norma de reciprocidade e cognição, são articuladas para sustentar diversos conceitos psicossociais, em termos de motivação laboral. Entretanto, permanecem lacunas na concepção de alguns deles, suscitando análises que permitam aproximar ainda mais postulados da Sociologia e Psicologia Cognitiva laborais, (Rodriguês, 2005,p.272). Assim, um breve reexame de conceitos psicossociais, que apresentam tais limitações em suas concepções, será desenvolvido a seguir, tendo-se como foco “percepção de suporte organizacional inteligente, comprometimento organizacional normativo inteligente e percepção de reciprocidade organizacional inteligente,” como acima fizemos referência, por forma a encontrar parâmetros futuros para a aplicabilidade nas FADM. Argumentaremos também a favor da integração dos três conceitos psicossociais citados acima, ao esquema mental de reciprocidade, nas relações sociais entabuladas entre empregado/funcionário e a organização funcional inteligente, em especial no caso da GRH das FADM. d. Como funciona a Perceção de Suporte Organizacional Eisenberger et al, (1986), propuseram que os empregados elaboram crenças globais sobre a extensão em que uma organização valoriza suas contribuições e cuida de seu bem-estar. A este conjunto de crenças, eles denominaram percepção de suporte organizacional inteligente (PSOI), como acima já referido no debate de reprocidade. Para esses autores, a norma de reciprocidade de Goudner, (1960) explica o relacionamento entre empregados/funcionários e a organização, na medida em que empregados formam percepções genéricas sobre intenções e actos da organização a eles direccionados, a partir da observação participante, de como os seus dirigentes praticam as políticas e os procedimentos de gestão de pessoas, atribuindo à organização características humanas e acreditando manter relações sociais com ela. Para que a norma de reciprocidade seja adequadamente utilizada como base teórica social na compreensão de PSOI, é necessário posicionar o empregado/funcionário como receptor e a organização como doadora, especificando-se o papel de cada uma das partes como atores durante a troca social em Administração Pública inteligente, e no caso especial nas FADM,. Sendo assim, com a correlação das teorias em discussão, para o domínio Operacional das FADM, à luz do PQG 2009-2024,devem: Incorporar e treinar com base em critérios ou padrões modernos e substantivos, e nunca em meras concepções teóricas; Promover a formação sistemática das tropas, privilegiando a especialização em matérias de Defesa Nacional integradora; Incrementar a participação das Forças Armadas de Defesa de Moçambique em missões de apoio à paz e em outras missões de interesse público, nomeadamente de âmbito humanitário, de protecção civil e de meio ambiente, tendo em conta um Estado de Direito. De acordo com esse enfoque, os conceitos de organização doadora, em termos motivacionais, e de empregado/funcionário receptor, foram derivados de um esquema mental mais amplo e matricial elaborado para o convívio social, denominado norma de reciprocidade organizacional inteligente, no âmbito das ciências sociais, (Teixeira,Tavares & Alcarão,1985/1998). Doações organizacionais, são entendidas como atos inteligentes que concretizam a política de gestão de pessoas no dia-a-dia, da dinâmica organizacional mais eficiente ainda em Administração Pública, e aplicáveis na GRH das FADM. Nesta perspectiva, as crenças que integram PSOI, representam cognições sobre o quanto a organização já doou, através de suas políticas de gestão de pessoas, ou poderá doar para seus empregados no futuro, (Wane et al, 1997). Segundo Nova, (2000,p.585), crenças de PSOI, são desenvolvidas, porque o empregado se coloca no papel de receptor de doações já feitas, ou de provável receptor de doações futuras da organização. Tais crenças, servem para compor a identidade social do empregado nesta relação de troca social: ele identifica a si próprio, como um beneficiário e a organização como uma fonte social de apoio, fortalecendo-se o conceito de PSOI como um componente cognitivo do esquema mental de reciprocidade laboral inteligente na Administração Pública em geral e no caso especifico das FADM. Portanto, a PSOI, é um conjunto de crenças nutridas por empregados/funcionários que se posicionam mentalmente, como receptores ou beneficiários de doações organizacionais, durante o intercâmbio social da Administração Pública, (Queróz, 1996). Podemos dar o exemplo, duma equipa de futebol que se recusa enfrentar o adversário porque não receberam prémios dos jogos realizados, ou dum Tenista que se recusa a enfrentar o adversário por falta de moral combativa ou algo instrumental etc., este seria o resultado da PSOI, (Nova, 2000,p.532). e. Comprometimento organizacional normativo Comprometimento organizacional normativo inteligente, segundo Weiner (1982), compreende a internalização de pressões para acções que vão ao encontro de objectivos e metas organizacionais, levando empregados/funcionários a pautar seu modo de agir em consonância com as crenças sobre o que consideram correcto e moralmente aceitável. Segundo Nova, (2000,p.479), normas sociais exercem um poder coercivo através de sentimentos de obrigatoriedade, sem serem claramente compreendidas pelo próprio indivíduo as razões para alguns de seus atos. Por outro lado, violações de um dever moral geram sentimentos de culpa laboral em Administração Pública mais inteligente, (Zippellius, Reinhold, s.d). Após receber doações organizacionais e se colocar no papel de receptor inteligente, fortalecendo crenças de que a organização se preocupa com seu bem-estar e se configura como uma fonte de suporte (PSOI), o empregado/funcionário receptor passa a acreditar também que deva retribuir à organização de alguma forma mais inteligente e produtiva, (Rodriguês, 2005,p.199).Podemos dar exemplo, dum grupo de pescadores que se voluntariam a cumprir a sua jornada marítima, mesmo depois de aviso metrológico do mau tempo no mar ou dum Pelotão militar que derrota um Batalhão inimigo, este também seria o resultado da PSOI, (Stamper et al, 2003,pp 347-349). Diante destas considerações teóricas profissionalizadas, a Política de Defesa das FADM, conforme o preconizado no PQG 2009-2014, deve: Defender os interesses nacionais, defesa da Comunidade de Desenvolvimento da África Austral (SADC), Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) e União Africana (UA), adequando-se a realidade de cada uma delas; Incrementar a coordenação e troca de informações entre as instituições do sector de defesa e segurança, a nível nacional, regional e internacional; Elaborar a Lei de Programação Militar como instrumento programático para o levantamento das capacidades operacionais, de mobilidade e de comunicações das Forças Armadas de Defesa de Moçambique; Aprimorar o quadro legal e a estrutura organizacional do sector da Defesa Nacional substantiva e racional, (MFP, 2012). A partir de uma visão cognitivista inteligente, as crenças do empregado/funcionário, acerca desta dívida social para com a organização, ou seja, a obrigatoriedade de retribuir um favor, compõem o comprometimento organizacional normativo inteligente (CONI), (Siqueira, 2000). Por exemplo, ao se reposicionar como devedor inteligente, o empregado/funcionário, também reelabora o papel social da organização nesta relação e a ela atribui o papel de credora inteligente. Tomando também neste contexto de troca social a norma de reciprocidade como um esquema mental matricial, a qual preconiza a obrigatoriedade de retribuição inteligente, (Siqueira, 2000). Estes aspectos nos fazem lembrar as teorias de inteligência coletiva e da dialética do materialismo do Marx e seguidores, (1867), que tanto discutimos neste capítulo. f. A importância da Reciprocidade e Afetividade no Trabalho Vejamos, ao atribuir um favor, o empregado receptor, ao se identificar como devedor, fortalece suas crenças de débito moral para com a organização, as quais são consideradas por pesquisadores do comportamento organizacional como (CONI) Comprometimento Organizacional Normativo Inteligente. A concepção psicológica de CONI, está assentada numa esfera cognitiva, pressupondo-se que o trabalhador normativamente comprometido acredita ter obrigações e deveres morais para com a organização, devendo se comportar de forma que possa demonstrá-los, Siqueira, (2001,pp.298-311). A maneira apontada por Allen e Meyer, (1996), para o empregado/funcionário, retribuir a organização, é permanecer trabalhando com sucesso para ela, em termos de ética fundamental. Assim, CONI se constitui, portanto, em crenças que integram a identidade do empregado num papel social de devedor perante a organização e que tem a obrigatoriedade de retribuir o benefício recebido. Por exemplo, a Percepção de Reciprocidade Organizacional Inteligente, no contexto organizacional, a norma de reciprocidade também seria evocada por um empregado/funcionário, ao representar mentalmente a organização como uma entidade social, com a qual é possível entabular trocas sociais, aplicando às suas relações com a organização, princípios semelhantes aos que usa para iniciar, manter e fortalecer relações na vida social, (Siqueira, 2008,p.156). Percepção de reciprocidade organizacional inteligente (PROI) seria, segundo Siqueira (1995), “um conjunto de crenças relacionadas à maneira como os empregados percebem a disposição da organização, para emitir actos recíprocos” Siqueira, (1995,pp: 183-197). Actos benéficos à organização e oferecidos de forma espontânea constituem gestos de cidadania organizacional, (Organ, 1990); (Siqueira, 1995 e 2003). Segundo a percepção dos trabalhadores em Administração Pública, tais actos os colocariam no papel de doadores inteligentes e a organização no de receptora inteligente. A norma de reciprocidade, permitiria ao empregado/funcionário, que já foi doador para a organização no passado, acreditar que, no futuro, a organização devedora retribuiria seus gestos sociais de ajuda, quando ocorressem situações problemáticas na vida pessoal ou profissional do empregado/funcionário em Administração Pública, (Siqueira,2003). Assim, consoante estas noções que acabamos de discutir, entende-se que (PROI) Percepção da Reciprocidade Organizacional Inteligente, seja um conjunto de crenças sobre retribuições da organização devedora nutridas pelo empregado/funcionário ao assumir o papel de credor durante uma troca social inteligente em Administração Pública, (Luz, 1995). Sendo devedora social, a organização teria a obrigatoriedade de retribuir ao empregado/funcionário doador os favores recebidos, oferecidos na forma de gestos de cidadania organizacional na Função Pública em geral, (Spector, 2003). Assim, dando a continuidade sobre as perspectivas e visão do futuro na GRH das FADM no âmbito da Defesa da Soberania Nacional, devem garantir: A defesa da Independência Nacional, da Soberania, da Integridade Territorial, e da Constituição da República, constituem objectivos centrais para o desenvolvimento sócio económico do País; A plataforma de acção do Governo na esfera da Defesa Nacional tem em conta o ambiente de segurança, a situação geopolítica e geo-estratégica prevalecentes e o potencial económico mobilizável, com carácter defensivo das FADM; Assegurar que os serviços militar e cívico sejam cumpridos “como um dever patriótico e uma escola de cidadania e de unidade nacional”; Assegurar o cumprimento pelas FADM das missões perenes, de manutenção de paz e de carácter humanitário; Promover uma gestão moderna e integrada dos recursos humanos; Melhorar a estrutura organizacional e operacional das Forças Armadas de Defesa de Moçambique para enfrentarem os desafios da implementação da política de defesa nacional; Consolidar as bases jurídico-legais que definam os princípios orientadores do funcionamento da instituição da defesa. Este debate acaba de mostrar mais uma vez que os funcionários da Função Pública têm expectativas sociais dentro das organizações, e, faltando uma relação harmoniosa em termos de troca social inteligente, lança toda a esperança num desespero violento, o que resulta em greves, corrupções, clientelismo, nepotismo, e desordem institucional.   Conclusões a. Conclusão Analisando as teorias apresentadas, feita a correlação entre aquilo que se percebe dos ciclos motivacionais no seio da GRH das FADM, existem vários fatores que contribuem, quer endógenos e exógenos. O comportamento organizacional, satisfação laboral e motivação laboral, parecem estar interrelacionados, conforme afirmam autores como Luz (2001) e Spector (2003). Foi possível notar que a “Motivação como fator da GRH das FARDM”, ainda está aquém das expetativas, conforme os dados documentais da Rádio Nacional das FADM/2012. Um outro fator que pode ter corroborado para os resultados negativos é a falta de atenção e politicas coerentes de gestão de pessoas, em instituições dessa natureza, conforme recomendam os teorizadores de (PSOI, PROI, CONI, STOI,CAOI, CNOI e NROI), (Siqueira et al, 2001). Quanto a caracterização dos inquiridos, os resultados da pesquisa da RNFADM/2012,demonstram que os inquiridos são na sua grande maioria antigos membros das FADM, portanto, conhecem o comportamento organizacional da instituição. A despeito das limitações da pesquisa, é por ser descritiva, e o facto de o pesquisador ter que depender de fontes por correspondência, que culminaram por constrangimentos no questionário delineado. Respondendo a nossa pergunta de partida “em que medida podem ser incorporados novos contributos ao nível da motivação dos RH para tornar a sua gestão mais eficaz?” Torna-se claro que todas as teorias analisadas nesta pesquisa, são bem aceites, e assim, conforme Bergamini (1997), elas se complementam, e contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente, do ser humano, enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza, (Robbins, 2008,p.185). Podemos concluir que motivação é um fator situacional e intrínseco a cada indivíduo, (Hamton, (1992,p.164). Isso dificulta a sua avaliação, torna o assunto mais complexo e despende mais tempo, e mais dedicação para o seu entendimento, pois é um erro, olhar somente o grupo, e sim, devemos focar o indivíduo como um sistema aberto, (Agostinho, 2007,p.309). Uma questão relevante, se coloca com referência ao fator salário, preconizado por Herzberg, (1997), como pertinente e higiênico, mas que no âmbito das teorias motivacionais, e de comportamento organizacional, há a percepção de que o salário tem um peso importante no processo motivacional, conforme orienta, (Araújo, 1986,p.277). Outro dado relevante da pesquisa, foi a maior aceitação da teoria de fixação dos objetivos, conforme revela (Robbins, 2008,p.181), pois sendo uma teoria de motivação de fácil compreensão, e de maior mobilidade, em todas condições de atividade humana, ela pode ser facilmente aplicada na GRH das FADM. Em relação à resposta das nossas hipóteses da pesquisa, comecemos pela primeira, que questionava se “ a motivação tem influência na GRH, à luz das teorias?” Durante o debate com as teorias motivacionais, confirmamos que “sim”, cabe ao gestor de RH proporcionar um clima organizacional que permita uma boa integração de todos trabalhadores. A nossa 2ª hipótese procurava saber se “a motivação na GRH nas FADM atualmente possui problemas que podem ser ultrapassados?”A resposta é “sim”, verificamos que certos parâmetros de ordem institucional, por exemplo a Directiva 00123/MDN/2008, não estão sendo cumpridos por limitações financeiras. Nas nossas perspetivas futuras, visamos integrar os modelos de (PSOI, PROI, CONI, STOI, CAOI, CNOI, NROI), conforme recomenda (Siqueira et al, 2001-2005). A 3ª hipótese da pesquisa, procurava saber se “existem contributos, com base na motivação, que podem ser incorporados na GRH das FADM?” Respondendo esta questão “sim”, pois existem modelos teóricos que podem ajudar a GRH das FADM, por exemplo, a teoria de fixação de objectivos, e o modelo de (PSOI, PROI, CONI, STOI, CAOI, CNOI e NROI), segundo as concepções de (Siqueira et al, 2001-2005). Assim, tal como afirmaram Eisenberger et al. (1997), Fried e Ferris (1987), Judge, Locke e Durham (1997), Mahmoud AL-Hussami (2008), entre outros, as percepções favoráveis sobre as características do trabalho e a vida laboral em geral, levam a motivações positivas que, por sua vez, levam a um aumento da satisfação profissional, (Robbins, 2008,p.282). Este resultado vem corroborar as previsões de certas teorias motivacionais e do esforço da teoria da troca social (Rhoades & Eisenberger, 2002), na medida em que sugere que, quando uma organização é compassiva, e se preocupa com os seus trabalhadores, como é o caso da PSOI, PROI, CONI, STOI, CAOI, CNOI, NROI, os empregados/funcionários são mais prováveis de retribuir com atitudes positivas de satisfação profissional e intenções comportamentais mais produtivas e inteligentes, (Siqueira, et al, 2008). b. Propostas No decurso dos debates com as teorias motivacionais, fizemos referência a necessidade de um alinhamento entre o PQG/PARPA 2009-2014, e as possibilidades reais da sua implementação. Sendo assim as nossas propostas incidem basicamente nas seguintes dimensões: • Implementação de Salários adequados à um exercito profissional; • Flexibilidades nas rotações, carreiras, subsídios, conforme emanado na Directiva 00123/MDN/2008; • Reabilitação acelerada das infrastruturas militares a nível Nacional; • Adequação da Estrutura Orgânica das FADM, segundo a dimensão do país; • Modernização do Sistema de GRH das FADM, com um banco de dados fiável.   Bibliografia ARCHER, E. R.(1997) O mito da motivação. São Paulo. ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B.(1973) Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18 AGOSTINHO, R.I. (2007). Preocupações de carreira e satisfação profissional. Lisboa. 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Instituição – é regida por normas, critérios, regras, procedimentos, leis a serem cumpridas e valorizadas, com vista a alcançar certos objectivos comuns, STONER, (1999: 173). Mudança Organizacional – é a alteração da estrutura e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado segundo às expectativas da Administração Pública, CÂMARA, et all, (1997:166). Gestão de Recursos Humanos – “é um processo organizacional entrelaçado com outros processos organizacionais, sujeito aos processos políticos dentro da organização, sujeito à complexidade dinâmica de interacção entre diversos actores organizacionais em busca de espaço de influência e utilizando os mais variados meios”, KEATING (2002:105). Administração Pública – é todo o conjunto de necessidades colectivas cuja satisfação é assumida como tarefa fundamental pela colectividade, através de serviços por esta organizados e mantidos, CAETANO, (s/d, p.29)., Caetano continua dizendo em síntese que as necessidades colectivas podem nos conduzir a três espécies fundamentais: segurança, a cultura e o bem – estar. Administração de Recursos Humanos - visa criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivação para realizar os objectivos da organização;...”Chiavenato, ( 2002: 22). Liderança -“ pressupõe relações sociais de influência e reciprocidade, de modo que um dos membros actua em determinados momentos como facilitador do grupo com vista ao alcance de um objectivo que, sendo compartilhado, terá maiores possibilidades de ser alcançado com melhores resultados”, Tolfo, (2004:277). Cultura Organizacional – “é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores ( o que é importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como fazemos as coisas aqui”, Luz, (2003:15), citando Paulo C.Moura. Clima Organizacional – é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de Recursos Humanos, modelo de Gestão, Missão da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização”, Luz, (2003:11), citando Roberto Coda. Ambiente do Trabalho – o ambiente do trabalho segundo a teoria das Relações Humanas teve possuir 3 princípios: 1. desenvolver a confiança nas pessoas. Não se pode desenvolver confiança sem tratar as pessoas com respeito e dignidade, a confiança exige que os valores culturais tenham um forte significado para as pessoas; 2. estimular a mudança. Para isso é preciso haver um respeito mútuo e aprender que a mudança envolve todas as suas atividades; 3. saber avaliar o que é importante e prioritário. é preciso desenvolver sistemas que geram capacidade e competência distintiva para a sua Instituição e encaminhar as pessoas neste sentido. CHIAVENATO, (2001, p. 180). Pode até parecer que os autores da Escola das Relações Humanas tenham se preocupado bastante com o bem-estar e com a felicidade dos funcionários, mas deram algumas directrizes do que seria de facto o ambiente do trabalho. Cultura – na acepção de Bernardi, (1989, p.8) citando Tylor, (1871), afirma que a “Cultura é o complexo unitário que inclui o conhecimento, a arte, a moral, a lei e todas as capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade”. Esta definição pelo seu carácter Antropológico quer na essência do homem individual e na Sociedade ( antrhopos e ethnos) e não na acepção do Humanismo, que define a cultura como uma erudição intelectual. Cultura Organizacional – é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhado (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como fazemos as coisas aqui), LUZ, (2003:15), citando Paulo C. Moura. Clima Organizacional – é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização, tais como, políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização, LUZ (2003:11), citando Roberto Coda. Motivação – é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. O impulso à acção pode ser externo e interno. CHIAVENATO, ( 1994:502) Necessidade Humanas - a actividade económica assenta nas necessidades definidas de desejos de dispor de um meio “bens e serviços”, para acabar ou diminuir uma sensação desagradável ou aumentar uma sensação agradável. São portanto, as diferentes espécies de necessidades que fazem surgir a actividade económica, produção de bens e serviços, uma vez que a natureza não oferece espontaneamente toda a possibilidade de satisfazê-las sem esforço do próprio homem, Pimpão (s/d:l), “in resumo de aulas”. Bens – é tudo aquilo que satisfaz uma certa necessidade humana, seja ela sentida individual ou colectivamente. Todos os bens são de natureza material isto é, tem uma forma física, daí que é possível palpa-las e vê-las, Pimpão, (s/d:5), in resumo de aulas”. Serviços – os serviços, no dizer do Pimpão, (idem), embora satisfazendo necessidades, diferem-se dos bens pela sua natureza. Enquanto que os bens são materiais, os serviços são imateriais, isto é, não possuem uma forma física, também conhecidos como incorpóreos ou invisíveis. Estratégia – Segundo TAVARES, (2002:97)” consiste no conjunto de decisões e directrizes que permitem definir um campo de actuação para a instituição e uma orientação de crescimento.” Visão - uma utopia consistente onde a declaração é ideal para organização, tem de certo modo, um carácter desafiador e comprometedor, para a organização, STONER, (1999:175). Missão – tem carácter realista, diferentemente da visão, a missão é a declaração geral da razão de ser de uma organização. A missão tem em vista a concretização da visão, para alcançar as metas propostas pela organização, STONER, (1999: 176). Gestão – é colocar um plano em prática dentro de uma determinada área através de utilização de recursos disponíveis, NELSON e PTETERr, ( s/d:10). Liderança - pressupõe relações sociais de influência e reciprocidade, de modo que um dos membros actua em determinados momentos como facilitador do grupo com vista ao alcance de um objectivo que, sendo compartilhado terá maiores possibilidades de ser alcançado com melhores resultados. TOLFO, (2004:277). Pobreza - para PARPA , (2009-2014,p 8), “ é a Impossibilidade por incapacidade, ou por falta de oportunidade de indivíduos, famílias e comunidades de terem acesso a condições mínimas, segundo as normas básicas da sociedade”. Programa Quinquenal do Governo – é um documento orientador aprovado pela resolução nº 16/2005, de 11 de Maio da Assembleia da República, cujo objectivo é o combate a pobreza absoluta e desenvolvimento económico sustentável e social. PARPA - é um instrumento flexível ajustado e actualizado anualmente através do Cenário Fiscal de médio prazo, do Plano Económico e social e do Orçamento do Estado, que são instrumentos de operacionalização do Programa Quinquenal do Governo, PARPA (2009-2014,p.2).