domingo, 29 de setembro de 2013

DISCUSSAO SOBRE A IMPORTANCIA DA INICIACAO DESPORTIVA NOS ALUNOS MOCAMBICANOS

TEMA: A IMPORTANCIA DE INICIACAO DESPORTIVA NOS ALUNOS MOCAMBICANOS Capitulo I I.Introdução O processo de ensino-aprendizagem e treinamento da técnica desportiva é uma componente de rendimento importante na formação desportiva do indivíduo. Neste processo, o planeamento sistemático e consciente gera caminhos seguros para a formação integral do indivíduo. O esforço teórico gera segurança na realização do trabalho. Actualmente, existe vasta bibliografia orientando e fundamentando o processo de formação desportiva, em termos de “Análise da Iniciação Desportiva em Futebol na Cidade de Maputo”, por exemplo, as Escolas de futebol com ligações nos clubes, Estrela Vermelha, Desportivo de Maputo, Escola de Formação Eusébio (Costa do Sol) e João Chissano sem ligação com os clubes de futebol. Diferentes abordagens sobre a Analise da Iniciação Desportiva em Futebol, foram encontradas. O objectivo desta pesquisa não é trabalhar ou tentar explicar estas diferenças, mas sim realizar uma revisão bibliográfica sobre os elementos constitutivos da capacidade técnica e, dentro desta, a relação com o futebol de campo e sua aplicação na metodologia do processo de Iniciação Desportiva na Cidade de Maputo. Assim, se pretendermos estruturar o nosso futebol, elevar o nível qualitativo dos nossos atletas, não podemos trabalhar ao acaso, implementando os mesmos conteúdos e os mesmos métodos ultrapassados, sejam eles destinados para atletas das categorias de escolas, juvenis ou seniores. Desde o momento que se inicia a prática do Futebol, até chegar ao alto nível de rendimento, os jovens devem (ou deveriam) passar por um processo de formação coerente em que haja uma progressão da aprendizagem por diferentes etapas, com objectivos, estratégias e conteúdos adequados às suas diferentes fases de desenvolvimento cognitivo, afectivo e psicomotor em futebol. Na actualidade, sabe-se que quando se ensina um jogo desportivo colectivo, com crianças, como é o caso do futebol, não deveremos fazer através do jogo formal (11x11), tal como nós conhecemos. Dai, haver necessidade de pesquisar sobre a importância da iniciação desportiva e de acções pertinentes para o ensino-aprendizagem do futebol nos jovens, futuros futebolistas. Portanto, devemos ensinar o jogo de futebol, através de formas adaptadas às características físicas, psíquicas e comportamentais das crianças. Porém, o futebol é um desporto praticado por milhões de pessoas no mundo todo e provoca as mais diversas reacções, tanto em seus praticantes como nos adeptos. Dentre os motivos pelo qual o futebol é tão popular no mundo inteiro, pode-se destacar o facto de o futebol ser praticado apenas com uma bola e alguns jogadores, é um desporto com regras fáceis de serem entendidas e podem ser facilmente adaptadas. Isso torna o futebol um desporto simples de se praticar. Por esses motivos e pela grande divulgação na mídia, o futebol é um dos desportos mais praticados em Moçambique e no mundo por crianças e jovens. A procura das escolas de futebol inicia-se com 5-6 anos. Segundo PINI (1983), a idade para a iniciação desportiva corresponde às fases pré-escolar e escolar entre 7 e 12 anos. Apesar disso, os profissionais que actuam com a iniciação nas escolas de futebol, normalmente utilizam metodologias de ensino/treinamento que vivenciaram em sua prática desportiva e, muitas vezes, não são adequadas às faixas etárias na qual se encontram as crianças. Para Arena e BOHME (2004), a iniciação desportiva pode acontecer até mesmo aos 5 e 6 anos e consiste em propiciar à criança, durante seu tempo livre, a prática de várias modalidades desportivas, realizada duas vezes por semana de forma lúdica, sem preocupação com a competição e com aspectos técnico-táctico. O facto de a criança começar cedo a iniciação no desporto não preocupa, desde que a proposta de ensino seja compatível com suas características, possibilidades, interesses e necessidades. A iniciação deve formar e preparar o jovem para a etapa posterior de treinamento e especialização. A iniciação desportiva deve propiciar condições favoráveis para as crianças se tornarem praticantes, de forma regular e sistemática da actividade física no transcorrer de toda sua vida, contribuindo para sua formação integral, bem como, para a preparação para a especialização em uma modalidade que a criança possa escolher no futuro livremente conforme suas experiências anteriores. Toda ênfase deve ser dada ao respeito, à individualidade da criança, na manutenção da ludicidade na actividade física, com objectivos de adquirir, manter ou aperfeiçoar sua condição de saúde, respeitando o desenvolvimento motor, cognitivo, afectivo e social. A especialização desportiva compreende o treinamento das habilidades e capacidades específicas, e dos planos tácticos, que são pré-requisitos e que caracterizam as modalidades, diferenciando-as uma das outras. O treinamento para especialização é realizado apenas para o desenvolvimento em uma modalidade, pois, o tempo que é utilizado nesse desenvolvimento é consideravelmente grande, por objectivar o rendimento em competições que acontecem com relativa frequência. A idade de especialização compreende a fase pré-puberal (MARQUES, 1991), podendo variar de acordo com a aptidão demonstrada pelo praticante e pelo seu grau de desenvolvimento físico, ou ainda pela característica específica da modalidade. Desse modo, este trabalho visa verificar como ocorre a iniciação desportiva nas escolas de futebol. 1.1Definição do Problema O desenvolvimento dos componentes do rendimento desportivo é parte importante do processo de ensino-aprendizagem em todos factores, inerente à formação do indivíduo. A preocupação de professores de educação física e técnicos desportivos em estimular o desenvolvimento equilibrado das capacidades físicas, técnicas, tácticas e psicológicas deve ser constante, objectivando a formação integral do indivíduo. Vários estudos feitos encontrados na área do futebol especificamente na iniciação desportiva da prática do futebol nos jovens, visto que é um problema que preocupa a nossa área de Educação física e desporto, será que influencia a iniciação desportiva em futebol nos jovens da Cidade de Maputo? Muitos estudos afirmam que as vezes, não ensinamos o futebol, limitamo-nos a treinar o futebol, daqui se reforça que este tema tem pertinência para a iniciação desportiva na cidade de Maputo. 1.2 Justificativa do Tema Muitos profissionais que trabalham com a iniciação desportiva no futebol são ex atletas ou já vivenciaram a prática do futebol competitivo. Esses profissionais, incluindo os que são formados em educação física, muitas vezes, repetem com seus alunos a experiência de ensino que tiveram. Dentre esses profissionais, muitos não respeitam as características físicas, psicológicas e de desenvolvimento das faixas etárias nos quais as crianças se encontram. A iniciação desportiva acontece a partir dos 6-7 anos de idade (ARENA e BOHME, 2000; PINI, 1983) e é fundamental para a criança uma formação desportiva mais geral onde ela possa vivenciar diferentes possibilidades de movimentos. No entanto, já a partir dos 6-7 anos é possível observar a especialização desportiva de crianças que são incentivadas a praticar o futebol pelos pais, professores, amigos ou por vontade própria. Nesse contexto, é importante entender a formação do profissional que trabalha nas escolas de futebol, qual a metodologia de ensino utilizada, para entender como ocorre a iniciação nas escolas de futebol e até que ponto existe uma especialização precoce nesta modalidade. 1.3 Objectivos da Pesquisa 1.4 Objectivo Geral  Explicar o processo de iniciação desportiva no futebol na cidade de Maputo. 1.5 Objectivos Específicos  Identificar as escolas e a formação dos profissionais/professores, que actuam nas escolas de futebol.  Analisar a metodologia de ensino, forma de competição, carga horária semana empregada nas escolas de futebol.  Verificar quem influenciou a criança a jogar futebol, qual o motivo que leva a criança a frequentar uma escola de futebol, seu interesse em participar de competições e como ocorre a definição da posição de jogo. 1.6 Hipóteses  O uso correcto das acções pertinentes para a análise da iniciação desportiva dos futuros atletas desportivos, contribui para o bom desempenho dos mesmos.  A valorização das práticas educativas sobre a análise da iniciação desportiva ajuda a melhorar o desempenho institucional, em termos de bons resultados. II. REVISÃO DE LITERATURA Na discussão sobre a pertinência da análise de iniciação desportiva como o processo de ensino-aprendizagem em futebol para jovens com a faixa etária de 6-12 anos, encontramos os autores: GROSSER e NEUMEIER, (1982); HARRE, (1979); LETZELTER, (1978); MEINEL e SCHNABEL, (1976 e 1987); ROTH, (1987); WEINECK, (1983 e 1989), consideram o termo treinamento técnico como sinónimo de aprendizagem motora. Essa posição não é compartilhada por outros, por exemplo, LEHNERTZ, (1990); MARTIN, CARL e LEHNERTZ, (1991); MECHLING, (1984))". Entretanto, para GRECO, (1995:98), "na realidade, trata-se de diferentes momentos dentro de um mesmo processo: o processo de ensino-aprendizagem- treinamento". Assim, a literatura desportiva, mostra várias definições de técnica. ZAKHAROV e GOMES (1992:178) a definem como "acção motora como meio de solução da tarefa motora". Para o autor, a noção de técnica desportiva é percebida frequentemente como o modo mais eficiente de realização de um movimento. GROSSER e NEUMAIER (1982: 11) têm uma definição de técnica dividida em dois aspectos. No primeiro, "Técnica é o modelo ideal de um movimento relativo a uma disciplina desportiva. Este movimento ideal pode descrever-se baseando-se nos conhecimentos científicos actuais e nas experiências práticas, verbalmente, de forma gráfica, de forma matemática, anatômico-funcional e outras". No segundo, técnica " é a realização do movimento ideal a que todo desportista aspira. Ou seja, o método para realizar a acção motriz óptima por parte do desportista". De acordo com HEGEDUS (1984: 139), a técnica desportiva "consiste num sistema especifico de acções sucessivas e/ou simultâneas, das quais operam como consequência da intenção de forças externas e internas e com um único objectivo: aproveitar de maneira mais efectiva todas estas acções em vista a alcançar um alto rendimento". Por seu turno, WEINECK, (1989: 195) entende por técnica desportiva "os processos desenvolvidos, geralmente pela prática, para resolver mais racional e economicamente um problema motor determinado". GRECO, (1995), define como "a adequada interpretação no tempo espaço e situação do meio instrumental operativo necessário para solução da tarefa ou problema motor que se enfrenta no desporto. Percebe-se agora que a abrangência do termo técnica para os processos de ensino-aprendizagem desportiva, varia de autor para autor. Esses conceitos são aplicados de acordo com a importância que a técnica tem nos desportos. A acção motora como solução de um problema motor pode ser determinante para o sucesso a ser alcançado em desporto ou seja, a execução correcta do fundamento desportivo está dentro de certos padrões predeterminados, WEINECK, (1989,p. 195). 2.1 Conceitos básicos Atleta – pessoa de grande força e destra na luta a braço: gladiador: pessoa que pratica atletismo. Segundo o dicionário do estudante (p.114). Estratégia – Segundo TAVARES (2002), ” consiste no conjunto de decisões e directrizes que permitem definir um campo de actuação para a instituição e uma orientação de crescimento.” Motivação – é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico. O impulso à acção pode ser externo e interno (CHIAVENATO, 1994). Talento-– é uma forma particular, uma particularidade natural de fazer alguma coisa bem (MARTIN, 1998) Técnica, é o uso sistemático de processos e operações para desenvolver uma determinada tarefa, para resolver um determinado problema" (MARTIN, 1991). Treinamento "é um processo planificado, com o qual se procura alcançar determinado nível de desempenho, que é sempre o resultado da interacção complexa de parâmetros condicionais, coordenativos, psíquicos e de qualidades pessoais, (MARTIN, 1991). Treinamento desportivo -Segundo DANTAS (1998) o treinamento desportivo é o conjunto de procedimentos e meios utilizados para se conduzir um atleta à sua plenitude física, técnica e psicológica dentro de um planeamento racional, visando executar uma performance máxima num período determinado. O treinamento desportivo apresentou, através dos tempos, uma evolução intimamente ligada à história dos jogos olímpicos. Pode-se, pois, dividir a história do treinamento desportivo nas seguintes fases: Período da Arte (da I Olimpíadas da Antiga Grécia até a I Olimpíadas da Era Moderna); Período da Improvisação (da I Olimpíadas até as VII Olimpíadas); Período do Empirismo (das VII Olimpíadas até as XV Olimpíadas); Período Pré-científico (das XV Olimpíadas até as XVIII Olimpíadas); Período Científico (das XVIII Olimpíadas até as XXII Olimpíadas); Período Tecnológico (das XXII Olimpíadas até as XXV Olimpíadas) e Período do Marketing (a partir das XXV Olimpíadas, 1992-Barcelona). Capitulo II III.Metodologia da Pesquisa Este capítulo vai abordar todas as actividades realizadas na pesquisa de acordo com os procedimentos apresentados em seguida. Para a concretização do presente trabalho passou-se por uma breve revisão de alguns estudos realizados sobre a temática como forma de esclarecer os passos a seguirem no decurso da nossa investigação. Foi nesta fase onde foi feita a selecção das variáveis de acordo com a pertinência do problema e o tipo de estudo, para se dar o seu devido prosseguimento. 3.1 Área e população do estudo Nesse estudo foram avaliados dez professores de futebol da cidade de Maputo e seus respectivos alunos. 3.2 Tipo de estudo O nosso trabalho foi um delineamento descritivo transversal. 3.3Amostra A a mostra dos professores foi intencional, sua caracterização feita pela idade, escolaridade e experiência profissional, obtida em quatro escolas de iniciação no futebol da cidade de Maputo num total de dez professores. O grupo de alunos participantes num total de 30, foi escolhido aleatoriamente, dentre as quais realizavam as aulas com os professores avaliados, com idade entre 7 e 13 anos. 3.4 Técnicas e Instrumento de recolha de dados a) Técnicas No nosso trabalho, as técnicas utilizadas foram a directa e indirecta. A técnica directa, consisti no estabelecimento do inquérito com vista a recolha de algumas informações sobre (idade, anos de experiencia, nível académico e local de residência). A técnica de análise documental indirecta foi feita através da recolha bibliográfica que tem como objectivo a recolha de abordagens já realizadas no âmbito da iniciação desportiva em futebol. b) Instrumento A colecta dos dados foi feita por meio de dois questionários específicos, um para os professores da escola de futebol e o outro para os alunos. O questionário submetido ao GP foi realizado para obter informações referentes a metodologia utilizada por eles, número de dias e horas de aula das crianças, a participação em competições e a metodologia utilizada aos treinos. O questionário submetido ao GA foi realizado para diagnosticar o interesse por escolherem a modalidade futebol, as influências que determinaram a escolha por essa modalidade e para saber se tiveram a oportunidade de vivenciar as diferentes posições de jogo, de conhecer outras modalidades desportivas e de participar de competições. 3.5 Procedimentos estatísticos A análise dos resultados foi feita de maneira descritiva. Os resultados foram expressos em valores absolutos e relativos. 3.6 Considerações éticas Para atender os objectivos do estudo, inicialmente foi estabelecido o contacto no sentido de se analisar nos professores e alunos como é a iniciação desportiva em futebol na Cidade de Maputo, com as Direcções das Escolas, no sentido de esclarecer a pertinência do estudo. Esclarecido a situação, apreciou-se o respectivo questionário. De seguida os professores e alunos foram convidados e posteriormente passados todas informações sobre o preenchimento do questionário, as instruções para o preenchimento do questionário fazem parte do seu cabeçalho e foram comentadas, as dúvidas dos professores e alunos foram esclarecidas antes de se iniciar o registo das respostas. Os professores e alunos responderam o questionário individualmente de modo a garantir a confidencialidade. Capitulo III IV.Fundamentação Teórica 4.1Importância do Treinamento na Iniciação Desportiva dos alunos De acordo com BARBANTI (1979), treinamento desportivo é um processo organizado de aperfeiçoamento, que é conduzido com base em princípios científicos, estimulando modificações funcionais e morfológicas no organismo, influindo significantemente na capacidade de rendimento do desportista. Ele serve para a manutenção, melhora ou recuperação da capacidade de rendimento e da saúde. O treinamento é um processo de muitos factores e não uma actividade que se possa fazer mecanicamente, e que se baseia no relacionamento humano, com pessoas de diferentes tipos e personalidades. Trabalha-se com um conjunto de situações bastante complexas, em que estão envolvidas de forma absolutamente decisiva as emoções humanas e as relações entre as pessoas. O treinamento é dividido em geral e específico. O treinamento geral é o treinamento multilateral, usando um fortalecimento harmonioso de todo o corpo, a aprendizagem de vários factores, de várias disciplinas, sempre com o objectivo de formação geral. O treinamento específico é a forma na qual se estabelece uma relação óptima entre os componentes determinantes do rendimento em uma modalidade desportiva. Com o treinamento específico se acelera o processo de adaptação física e psíquica do desportista, para cumprir as exigências das competições e dos jogos, define o preparo físico, técnico-táctico, intelectual, psíquico e moral do atleta através de exercícios físicos e desenvolvimento gradual (BARBANTI, 1979). A técnica é o conjunto de procedimentos e conhecimentos capazes de propiciar a execução de uma actividade específica, de complexidade variável, com o mínimo de desgaste e o máximo de sucesso. A preparação técnica é o conjunto de exercícios e ensinamentos que o atleta assimila, visando a execução do movimento desportivo com um máximo de eficiência e com um mínimo de esforço. Segundo BARBANTI (1979), a técnica é um processo de atitudes, movimentos e posições gerais do indivíduo, que se realizam com uma utilidade determinada. A preparação técnica objectiva aprender a técnica desportiva de forma racional. É um processo em longo prazo, sem interrupções e que deve ser sempre aperfeiçoada dependendo e muito da condição física. A táctica é a maneira de explorar ao máximo os pontos fracos do adversário, ao mesmo tempo em que se minimizam as nossas próprias deficiências. A preparação táctica é o conjunto de procedimentos que irá assegurar ao atleta ou à equipe a utilização dos princípios técnicos mais adequados a cada situação da competição ou do adversário. Consiste em achar o melhor meio para um indivíduo vencer uma competição ou atingir o melhor resultado. A preparação táctica depende da condição física e técnica (BARBANTI, 1979). A preparação física constitui-se pelos métodos e processos de treino, utilizados de forma sequencial em obediência aos princípios da periodização e que visam a levar o atleta ao ápice de sua forma física específica, a partir de uma base geral óptima. Visa o desenvolvimento das capacidades motoras principais: força, velocidade, resistência aeróbia, resistência anaeróbia, flexibilidade e habilidade. Ela tem dois aspectos: preparação física geral e preparação física especial. Na geral, se objectiva desenvolver o potencial do indivíduo no conjunto das qualidades física de base (trabalho generalizado). Na especial o objectivo é desenvolver as qualidades físicas particulares ao desporto ou disciplina praticada (BARBANTI, 1979). Somente submeter o homem à melhor preparação física, técnica e táctica não significa conduzi-lo ao máximo de suas possibilidades e é necessário propiciar ao atleta uma perfeita preparação psicológica. A preparação psicológica é a parte do treinamento desportivo que, considerando as características individuais hereditárias (genótipo) e a influência assimilada do meio (fenótipo), propiciará ao atleta suportar o treinamento e atingir o máximo de suas potencialidades através da mobilização de sua vontade. A preparação intelectual depende do nível intelectual do indivíduo, de sua motivação e de seu preparo físico. Todo atleta deveria estar psiquicamente preparado para o que vai realizar. Para isso devem estudar e observar os grandes campeões, os filmes, as fotos e as sequências fotográficas. De acordo com DANTAS (1998) o treinamento desportivo pode ser subdividido em quatro grandes etapas. A etapa de iniciação, de especialização, de alto rendimento e de manutenção. Etapa de iniciação ou formação básica (7-12 anos): visa a propiciar uma preparação geral a crianças em idade escolar e pré-escolar, enfatizando o treinamento da coordenação motora, da flexibilidade, da resistência muscular localizada e da capacidade aeróbia. Nesta etapa, procura-se dar à criança uma ampla gama de actividades desportivas para que ela, sob a observação do professor descubra o objecto de sua especialização futura. Devem-se enfatizar as actividades naturais com o intuito de propiciar experiências motoras de diversos tipos. Etapa de especialização ou aperfeiçoamento (12-18 anos): o jovem deve ser direccionado para uma área de actuação e não para uma modalidade desportiva. Inicia-se, então, uma periodização mais minuciosa do treinamento, com um lento e gradual processo de aumento do trabalho aplicado, para evitar sobrecarregar o organismo, já envolvido com o difícil processo do crescimento. O mais importante nessa etapa não é alcançar resultados, mas assegurar um perfeito e harmónico desenvolvimento, quando está assegurada a base para a futura obtenção de performances máximas. Etapa de performance ou alto rendimento (18-35 anos): abrange o período produtivo da vida do atleta. É nessa fase que ele se torna especialista numa posição, numa distância ou num estilo. Nessa fase a prática competitiva assume importância primordial. O atleta é levado aos seus limites extremos em termos técnicos, físicos e psicológicos, procura alcançar sempre performances crescentes. Etapa de manutenção (35-45 anos): a última etapa caracteriza-se pela perda da capacidade competitiva do atleta e tem um carácter eminentemente higiénico. Há um programa de preparação geral, visando a preservar, para a terceira idade que se avizinha, a saúde de seu organismo, submetido a tantas agressões durante o treinamento. 4.2 Metodologia de ensino do futebol para a Iniciação desportiva dos alunos Historicamente, de uma forma geral, o futebol cresceu muito, rompendo barreiras e se transformando em um fenómeno social grandioso que inclusive é objecto de estudo de outras áreas de conhecimento como, Sociologia, Antropologia, entre outras (NETO, 1995). De acordo com SANTOS (2006), na prática do futebol, a técnica consiste na execução de habilidades fundamentais do jogo, que podem ser aprimoradas quanto mais cedo pelas crianças para estas desenvolverem suas técnicas. Existem outros tipos de treinamentos para a iniciação de alunos, o aprimoramento e desenvolvimento da técnica: recepção, domínio e condução de bola; drible e finta; passe; chute; cabeceio; e goleiro. Os principais fundamentos são: Domínio, passe, drible, chute e cabeceio. O colectivo é considerado um excelente exercício de competição, pois oferece uma intensidade e um aprimoramento da técnica muito parecido de um jogo real de futebol. Para ser melhor aproveitado, o colectivo deve ser utilizado nos primeiros estágios de iniciação do futebol, pois a fixação dos elementos técnicos é essencial no processo de aprendizagem (SANTOS et al, 2006). De acordo com FREIRE (2003) o futebol é uma enorme brincadeira. Porque não aprender essa brincadeira com técnicas lúdicas e prazerosas? Ao contrário das formas tradicionais e mecanicistas. O jogo é a forma lúdica para a realização de aptos sem compromissos objectivos (SANTOS apud. SCAGLIA, 2006). O jogo em si demonstra ser um factor fundamental no processo de ensino-aprendizagem devido a sua função motivacional e é o melhor indicador da evolução dos atletas (SANTOS et al, 2006). Os jogos desportivos colectivos actualmente são ensinados basicamente através de três metodologias tradicionais que são fundamentalmente divergentes, resistentes e expressivas. Estes métodos são chamados de global, parcial, situacional e misto ou toda parte. O método global defende que o jogo se aprende jogando. Segundo GRECO (1998), o aluno entra em contacto com o jogo desde o início da aprendizagem suprindo seu desejo e motivação. Os elementos do jogo são aprendidos desde o início como aparecem no jogo, proporcionando diversas experiências condizentes com as situações reais e, também, intensificando as relações sociais do grupo. De acordo com GRAÇA e OLIVEIRA (1998), o método global dá muita importância à iniciativa individual e postula que os jogadores engajados nas acções dos jogos, confrontados com problemas concretos, descobrem por si sós as soluções técnicas e tácticas e, através de tentativas e erros, chegam experimentalmente a se equipar e se adaptar de maneira adequada ao método. A vantagem do método global é que o envolvimento do aluno com as actividades proporciona um elevado nível de motivação. Nesse método não existe uma análise das habilidades, não implica uma separação, uma divisão da habilidade nos seus elementos componentes. A desvantagem desse método, segundo a opinião de professores, é que há uma falta de direccionando das aulas e a aplicação do jogo propriamente ditam como características do método, ou seja, não existe possibilidade de o aluno aprender a jogar sem nenhum tipo de interferência do professor (MESQUITA, 2000). O método parcial é caracterizado pela fragmentação do jogo em elementos técnicos, tácticos e de treinamento (condicionamento físico). Este método possibilita um treino motor correcto e profundo, sendo o processo de aprendizagem dividido em etapas que facilitam a aprendizagem do aluno, não excluindo o menos habilidoso (DIETRICH, 1984). O método parcial ou analítico se caracteriza por apresentar cursos de exercícios onde os elementos técnicos são oferecidos através de séries de exercícios e formas rudimentares da modalidade desportiva (GRECO, 2001). A correcção dos movimentos e a avaliação da aprendizagem são facilmente aplicadas e há poucas situações de conflitos entre os alunos. Porém, a exclusão do jogo torna a aula monótona e desmotivante, e há a exigência de muitos materiais para sua elaboração. O método situacional, também denominado de situacional-cognitivo, é caracterizado pela prática de situações de jogo semi-estruturadas (jogadas básicas extraídas do jogo), que envolvem comportamentos individuais e colectivos (GRECO, 1998; GRECO e CHAGAS, 1992). De acordo com GRECO (1998), essas situações ou estruturas funcionais possibilitam ao aprendiz o confronto com situações reais de jogo. Portanto, visualiza-se a possibilidade de concretizar situações de jogo através da prática de diferentes estruturas funcionais. O método misto ou toda parte, segundo ROCHEFORT (1998), é a síntese do método global e parcial. Nesse método, a técnica é aplicada de forma separada, e quando se atingir um nível adequado executa-se o jogo por completo. Há a realização das séries de jogos, situações bem próximas das do jogo propriamente dito. GRECO (2001) preconiza o conceito recreativo do jogo desportivo, onde está contemplada uma metodologia mista, caracterizada pelas diversas experiências de jogo, e a aprendizagem da técnica. Segundo GARGANTA (1998), uma das vantagens dessa abordagem é que, quando se conhecem as estruturas de jogo de uma modalidade desportiva, a aprendizagem poderá ser facilitada quando o aluno desejar aprender outra modalidade. Outra vantagem, de acordo com GRAÇA e MESQUITA (2002), é que situações de aprendizagem estruturadas poderiam facilitar o desempenho, através da implantação dos jogos reduzidos. Portanto, todos estes métodos são úteis para a iniciação desportiva dos alunos para adquirirem a eficiência e eficácia desportivas. 4.3 A Importância da Iniciação desportiva dos alunos no futebol A iniciação desportiva é o período em que a criança inicia a prática regular e orientada de uma ou mais modalidades desportivas, sendo que o objectivo imediato é dar continuidade ao seu desenvolvimento de forma integral, não implicando em competições regulares. Outro foco principal na iniciação é fazer com que a criança desenvolva várias habilidades motoras (INCARBONE, 1990). A iniciação deve ocorrer por volta dos 11 anos de idade (PINI, 1983), e tem como objectivo construir uma base orgânico e funcional, habilidades gerais, que permitem no futuro, a aplicação da etapa seguinte de especialização desportiva. Nessa fase é importante adquirir capacidades e aprender habilidades motoras gerais, que ajudarão a desenvolver as habilidades específicas das modalidades desportivas. Durante o processo de iniciação desportiva é utilizado o treinamento generalizado, com o objectivo de promover à criança uma variedade de habilidades motoras que irão promover um conhecimento amplo das capacidades funcionais para as suas necessidades individuais na fase posterior que é da especialização desportiva (GRECO, 1998). A iniciação desportiva deve ocorrer o mais precocemente possível, pois a prática do desporto desde a iniciação poderá proporcionar à criança inúmeros benefícios (TANI, 2006). A prática de desporto é essencial para uma melhor qualidade de vida. Assim como o conhecimento faz diferença no mundo em que vivemos, o movimento está em nossas vidas como uma necessidade vital do ser humano. Para as crianças e adolescentes o desporto proporciona momentos de aprendizagem. Ao praticar um desporto expressamos sentimentos, crenças, valores, enfim, nosso modo de sentir e perceber o mundo, proporcionado assim um impacto positivo sobre a educação. Os desportos colectivos e individuais auxiliam a formação de conceitos básicos de cidadania, ou seja, os aspectos afectivos, sociais, cognitivos, culturais e biológicos do desporto muito contribuem para questionamento de situações e problemas. A prática de desporto auxilia na construção da convivência do indivíduo com a sociedade e também na aprendizagem da técnica desportiva. Na infância e adolescência poderá gerar os conflitos no grupo, e os mesmos estarão sendo expressos em forma de desabafos, brigas, choros etc. Por isso é importante a prática de algum desporto para ajudar na formação e convivência deste jovem em uma sociedade. No entanto, sabemos que na adolescência os benefícios da prática de actividades físicas, muitas vezes, são substituídos por lesões, problemas nos ossos e nos músculos devido à forma muito intensa com que muitos jovens passam a se exercitar. Nessa fase, os adolescentes praticam desportos populares de alto impacto, como futebol, voleibol, basquete e musculação de forma exagerada e inadequada em muitos casos, e por isso precisam ter precaução. Já para os adultos a prática de desporto pode reduzir consideravelmente os riscos de doenças, além de contribuir para uma melhor formação do corpo. Ou seja, para os adultos o desporto está muitas vezes ligado na relação saúde e bem-estar. É fato que muitos buscam no desporto o corpo perfeito, já outros acreditam que os desportos são as melhores opções para a manutenção de uma vida relativamente saudável. No entanto, muitos desejam ter resultados rápidos e por isso fazem os exercícios de forma agressiva. Especialistas da área afirmam que a melhor forma de se obter bons resultados através de actividades físicas e no desporto é praticar com o máximo de moderação. Os melhores resultados vêm através de uma actividade regular e, principalmente, moderada. Portanto, o desporto e a actividade física são actividades fundamentais para uma vida longa e saudável. O desporto promove a saúde e o bem-estar, estendendo a expectativa de vida e reduzindo a probabilidade de acometimento de diversas doenças, principalmente aquelas relacionadas ao sedentarismo. Enfim, a prática desporto ajuda a formar um mundo melhor, com tudo de bom que ele nos traz, como saúde, auto-estima, espírito de equipa, objectivos, entre outros atributos que são desenvolvidos durante ao longo da vida. 4.4 O Significado da iniciação desportiva dos alunos no futebol Para aprender a jogar um desporto qualquer, uma criança deve ter a oportunidade de experimentar um número grande de situações. Cada situação dessas será responsável pela abertura de um grande número de possibilidades, sendo que, cada possibilidade dessas, quando for experimentada, poderá abrir outras tantas. Ao final de um longo processo, o acervo de possibilidades motoras, intelectuais, sociais, morais, e assim por diante, disponível no jovem que se formou nesse desporto, será imensamente mais amplo que no jovem formado em uma equipe ou escolinha que lhe impôs um sistema de super especialização (FREIRE, 2002). O primeiro factor a ser considerado são as fases de desenvolvimento físico da criança. Existe uma série de transformações ou mudanças da estrutura física da criança na faixa de idade da iniciação no futebol, compreendida nas chamadas categorias menores de 07 á 13 anos de idade. Conforme Figura 1, hoje, o futebol é dividido em categorias por idade cronológica, desde as chamadas categorias menores (fraldinha, dentinho, dente de leite): É importante considerar, na iniciação desportiva, a idade biológica, o nível de coordenação motora e o grau de inteligência para a elaboração das actividades a serem desenvolvidas pela criança, a fim de contribuir com o maior número de vivências motoras possíveis. Na formação de base, todas as coisas devem ser aprendidas por experiências as mais diversificadas possíveis (FREIRE, 2002). Haveria outro caminho a seguir no desenvolvimento desporto que não esse percorrido tradicionalmente, que inclui, nos casos extremos, especialização precoce, contusões, limitações da inteligência, excessos de treinamento? Claro que há, e foi seguido por vários excepcionais atletas do futebol, entre eles, Garrincha, Pelé e Maradona, que aprenderam enquanto brincavam, como qualquer criança de vida normal. Fossem nossos técnicos desportivos melhores observadores, encontrariam nesses fenômenos desporto a orientação mais segura para suas pedagogias (FREIRE, 2002). A prática do futebol, na iniciação desportiva, se manifesta através do jogo, nas diversas manifestações lúdicas que podem ser instituídas na aprendizagem do futebol. O jogador de qualidade é aquele que vivencia um número enorme de possibilidades e, para cada situação do jogo, ele encontra a melhor. O jogador de hoje tem poucas possibilidades, imposta por rotinas exaustivas e limitadas, portanto, formando um jogador de pouca qualidade, o que torna o jogo de menor qualidade com movimentos estereotipados, sem qualidade. Por isso, estamos cada vez mais frequentemente vendo jogadores de baixo nível técnico e equipes de péssima qualidade. a) Aspectos físicos a ter em conta na iniciação desportiva dos alunos NEGRÃO (1980) alerta para os danos físicos que podem ser ocasionados pelo desporto altamente competitivo praticado em idade precoce. O trabalho muscular intenso excessivo, associado a sobrecarga emocional que a competição provoca, pode ocasionar perturbações no desenvolvimento normal da criança, principalmente no ritmo do crescimento em altura e no desenvolvimento somático, funcional e intelectual. O desporto competitivo implica treinamentos específicos de cada modalidade, o que poucas vezes vem ao encontro das necessidades fisiológicas da criança. Para NEGRÃO (1980), crianças só podem suportar esforços reduzidos, fisiologistas renomados, são unânimes em afirmar a importância de treinamento aeróbico para crianças. NAHAS (1980) salienta ainda que, quando a intensidade e a frequência das actividades competitivas são grandes e extrapola o ambiente escolar e grupal, exigindo da criança um grau de especialização incomum para a idade em que se encontra, passam a existir dúvidas consideráveis sobre se os benefícios para um desenvolvimento óptimo são importantes bastante para se desprezarem os perigos de lesões e traumas psicológicos (às vezes irreparáveis) . Um programa para iniciação desportiva, através do futebol, deve ser regular, equilibrado, voluntário, e agradável, de modo a dar atenção especial às necessidades, potencialidades e aspirações da criança. O futebol é um desporto muito complexo, por isso é muito importante que a criança, nos níveis de idade Fraldinha, Dentinho e Dente, tenha uma formação básica, desenvolvendo as habilidades físico-mentais: consciência corporal, coordenação, flexibilidade, ritma, agilidade, equilíbrio, percepção espaço-temporal e descontração. 4.5 Treinamento Físico ao Nível de Idade na Iniciação desportiva com alunos: a) Fraldinha (7-8-9 anos): desenvolvimento da psicomotricidade Objectivos: • Formar o esquema corporal; • Trabalhar com actividades naturais e recreativas. Actividades: • Desenvolver conhecimentos de espaço-temporal, lateralidade e domínio; • Desenvolver noções de tamanho, peso, altura, direcção, profundidade e velocidade; • Ritmo. b) Dentinho (9-10-11 anos): a melhor fase para aprendizagem motora Objectivos: • Aperfeiçoamento dos movimentos em geral; • Movimentos naturais ritmados. Actividades: • Dinâmicas e sem formalidades com técnicas simples e com grandes variedades de exercícios; • Incorporar as técnicas motoras; • Desenvolver a criatividade. c) Dente de Leite (11-12-13 anos): forma pré-desportiva, fundamentos desportivos, período de formação motora específica e, formação física de base: formação corporal, educativa de corrida, rendimento, criatividade e formação física técnica Objectivos: • Formação física de base; • Fundamentos desportivos. Actividades: • Exercícios com deslocamento utilizando bolas; • Desenvolver destrezas técnicas. b) Aspectos técnicos durante a Iniciação desportiva com alunos A técnica é uma particularidade do desporto. É uma acção motora perfeita que proporciona o maior nível de desempenho no atleta da forma mais objectiva e económica possível. A técnica é comum a todos os atletas, e formada pelos fundamentos do desporto. No caso, o futebol é muito complexo e, por isso, necessita de uma aprendizagem motora adequada e habilidades específicas, o que, por sua vez, necessita de um acervo motor altamente qualificado. Na iniciação desportiva é fundamental falarmos primeiramente em aprendizagem dos movimentos (componentes motores básicos), mais especificamente, em psicomotricidade e, mais tarde, em desenvolvimento técnico (elementos técnicos). Ainda referindo-se ao trabalho do aspecto técnico na iniciação desportiva, LUCENA (1998), comenta que, "[...] através da aquisição de bons hábitos motores, e do domínio de técnicas elementares, é que se fundamenta progressivamente o desenvolvimento técnico da criança". Poucos professores, nesse nível, são capazes de ir além do exaustivo exercício de repetir interminavelmente gestos absolutamente descolados do contexto do jogo. Outras modalidades, como o futebol, recrutam seus quadros entre os jovens que aprenderam, nas brincadeiras, a dominar a arte desse desporto (FREIRE, 2002). É o conjunto de fundamentos básicos que diferencia o futebol dos demais desporto, cuja peculiaridade está principalmente, no uso dos pés e pernas para executar as acções básicas para defender, atacar e marcar golos, entre outras partes do corpo. A metodologia deve ser baseada na variação dos exercícios a serem ministrados de acordo com o nível de idade (fraldinha, dentinho e dente), devendo ser programada quanto à complexidade, intensidade e duração. Nestes níveis de idade, os trabalhos técnicos devem ser formados por acções básicas, não visando a técnica propriamente dita, sem o aperfeiçoamento e sim, objectivando a aprendizagem dos movimentos. "[...] desportistas com melhor treinamento em coordenação aprendem uma técnica desportiva mais rapidamente do que aqueles cujo repertório de movimentos é limitado e cuja coordenação é deficiente" (WEINECK, 1999, p.539). Ainda segundo o mesmo autor, o treinamento das capacidades coordenativas relaciona-se em muitos pontos com o treinamento da técnica e com seus requisitos imediatos. 4.6Treinamento Técnico ao Nível de Idade: a) Fraldinha (5-6-7 anos): • Aquisição de novos movimentos (ampliação do repertório motor). b) Dentinho (8-9-10 anos): • Melhor fase para a aprendizagem motora; • Capacidade de ampliação do repertório de movimentos; • Variado e pouco direccionado para um maior desenvolvimento técnico. c)Dente de Leite (11-12-13 anos): • Favorável para o ensino da técnica geral e para a instrução básica. c) Aspectos tácticos durante a Iniciação desportiva com alunos O ensino e o desenvolvimento da táctica e da técnica requerem uma grande capacidade intelectual do atleta. A eficácia da táctica, especificamente, depende da capacidade de percepção, antecipação e tomada de decisão, o que reflecte a capacidade táctica e experiência motora do atleta. Segundo WEINECK (1999), a táctica desportiva é baseada sobre a capacidade cognitiva, técnica adquirida e capacidade psicofísica e direccionada para um comportamento ideal em competições, mobilizando todo o potencial individual. É comum esquecermos que o desempenho desportivo também se relaciona aos processos cognitivos, emocionais e à vontade. O treinamento da táctica não deve ser prioridade e nem enfatizado na formação desportiva na infância. Nesta fase, deve-se priorizar e ensinar a táctica através de jogos. O desenvolvimento da táctica não se dá através de um treinamento complexo e sistemático, e sim, nas acções do jogo que se justifica a importância do comportamento táctico do jogador para o rendimento desportivo, constituindo-se nas inter-relações dos factores do jogo: espaço, tempo, situação, cooperação, oposição e bola. O desenvolvimento intelectual e técnico na formação desportiva está propício para informações básicas e para uma táctica geral. Os alunos de uma escola de futebol devem receber também formação teórica, obedecendo ao seguinte critério: quanto menos idade tiver o aluno, menos teoria; quanto mais idade, mais teoria (FREIRE, 2003). O treinamento desportivo na infância deve ser baseado no desenvolvimento intelectual, técnico e físico do indivíduo, e acompanhado de um aprendizado táctico e motor adequado, isto é, os iniciantes devem ser estimulados a perceber as informações relevantes da situação, a fim de decidirem correctamente que gesto motor executar em cada situação. Sendo assim, é preciso que os iniciantes sejam capazes de executarem esquemas tácticos de forma consciente com autonomia e criatividade. De acordo com GRECO e BENDA (2001), as capacidades tácticas estão em directa relação de interdependência e em interacção com as capacidades cognitivas, técnicas e físicas. A táctica está directamente relacionada aos aspectos físicos, técnicos e psicológicos, e por este motivo estes aspectos estão aqui sendo citados em uma ordem pedagógica. A táctica depende de 3 aspectos: posição, função e característica do jogador. Esta estritamente correlacionada ao desenvolvimento cognitivo, ou seja, a inteligência do jogador (percepção). 4.7 Treinamento Táctico ao Nível de Idade em Iniciação desportiva com alunos: a) Fraldinha (5-6-7 anos): • Não há posicionamentos definidos; • Noções básicas de espaços do campo (defesa, meio e ataque). b) Dentinho (8-9-10 anos): • Posições específicas do futebol (forma de rodízio); • Reconhecer os espaços do campo. c)Dente de Leite (11-12-13 anos): • Definir posições; • Fase inicial da preparação táctica 4.8 Especialização desportiva na Iniciação dos alunos A especialização desportiva tem como características o desenvolvimento de capacidades físicas, habilidades técnicas e tácticas, onde o objectivo é a performance e a participação em competições regulares. A especialização desportiva compreende o treinamento das habilidades e capacidades específicas, dos planos tácticos e que é pré-requisito para se alcançar o alto rendimento que caracterizam cada modalidade (ARENA e BOHME, 2000). O treinamento é aumentado gradativamente, sob controle sistemático de testes funcionais para acompanhar a evolução orgânica e funcional do jovem até a obtenção de resultados técnicos significantes. Segundo PINI (1983) a idade de especialização deve iniciar por volta dos 15 anos de idade, enquanto para SANTANA (1998) a idade indicada é entre 12 e 14 anos. Nessa fase o adolescente já atingiu ou está atingindo seu desenvolvimento biológico e psicológico para suportar melhor a carga de treinamento. Nesta etapa, o treinamento começa a visar o rendimento, um direccionamento gradual para as particularidades do desporto. No caso específico do futebol, devido a sua identidade com a cultura brasileira e a grande importância dada ao futebol em nossa sociedade, a prática do futebol é sempre estimulada em nossos jovens. No Brasil, o futebol é um fenómeno cultural que supera amplamente as linhas do campo de jogo, ritualizando questões simbólicas profundas acerca da nossa sociedade. O brasileiro já nasce torcendo por uma equipa de futebol. No entanto, muitas vezes, o estímulo a pratica do futebol e a cobrança em fazer a criança se tornar um jogador de futebol profissional são exacerbados. Esse estímulo inicial começa em casa, na escola, na rua ou consigo mesmo. De acordo com ARENA e BOHME (2000), a especialização no futebol e futsal começam por volta dos 13 anos de idade, enquanto em outros desportos, por exemplo, o basquetebol, voleibol e o handebol, começam por volta dos 9-10 anos de idade. Já nos desportos individuais, como o judô, a ginástica olímpica e a natação, as idades de especialização são por volta dos 7-8 anos de idades, ou seja, não existe um padrão, uma idade certa para se especializar, cada modalidade tem suas especificidades. A especialização desportiva em uma modalidade deve respeitar alguns balizadores cada vez mais científicos, compatibilizando a proposta pedagógica com as características da criança e suas fases sensíveis à aquisição das habilidades específicas (TANI, 2006). 4.9 Como ocorre a Especialização precoce? A especialização precoce ocorre quando o treino acontece antes da idade ideal, e não quando a criança inicia o desporto (MARQUES, 1991). O que vai determinar uma prática precoce são os conteúdos dados pelo professor à criança que, naquele momento, não está preparada para recebê-los. O treinamento especializado precoce no desporto acontece quando crianças são introduzidas, antes da fase pubertária, a um processo de treinamento planejado e organizado em longo prazo e que se efectiva em pelo menos três sessões semanais, com o objectivo do gradual aumento do rendimento, além, de participação periódica em competições desportivas. Segundo MARQUES (1991) especializar precocemente uma criança é submetê-la a treinamentos em três ou mais vez por semana, com duas ou mais horas por sessões para crianças com menos de 12 anos de idade, visando rendimento em competições que se seguem com uma frequência relativamente alta. À medida que o professor ignora os procedimentos e conteúdos correctos à iniciação, ele tende a incorrer em programas e métodos de preparação especializados, que é especialização desportiva precoce. A preparação desportiva precoce dos jovens talentos é feita no sentido de potenciar a sua formação para obter resultados num determinado desporto de forma mais rápida. Não há o desenvolvimento multilateral e sim o unilateral, onde o jovem não tem a possibilidade de desenvolver uma variedade de habilidades. Desde cedo, ainda na idade de iniciação, a criança que participa de uma determinada modalidade desportiva, para especializar-se, pode ser prejudicada em seu desenvolvimento integral (KUNZ, 1994). Segundo KOWALSKI (1985) os prejuízos que podem ser observados em relação à prática da especialização desportiva precoce, vã desde riscos à integridade física e psicológica, até ao desenvolvimento motor e desportivo. Umas das consequências da especialização precoce são: abandono da modalidade sem motivo justificável causa uma exaustão pelos esforços físicos, não tem tempo para mais nada, deixando de lado os afazeres sociais, escola, amigos, lazer e família, lesões sofridas por sobrecarga de treinamento, falta de motivação e excessiva ênfase na vitória. 4.10 A Importância da prática do desporto A prática de desporto é essencial para uma melhor qualidade de vida. Assim como o conhecimento faz diferença no mundo em que vivemos, o movimento está em nossas vidas como uma necessidade vital do ser humano. Para as crianças e adolescentes o desporto proporciona momentos de aprendizagem. Ao praticar um desporto expressamos sentimentos, crenças, valores, enfim, nosso modo de sentir e perceber o mundo, proporcionado assim um impacto positivo sobre a educação. Os desportos colectivos e individuais auxiliam a formação de conceitos básicos de cidadania, ou seja, os aspectos afectivos, sociais, cognitivos, culturais e biológicos do desporto muito contribuem para questionamento de situações e problemas. A prática de desporto auxilia na construção da convivência do indivíduo com a sociedade e também na aprendizagem da técnica desportiva. Na infância e adolescência poderá gerar os conflitos no grupo, e os mesmos estarão sendo expressos em forma de desabafos, brigas, choros etc. Por isso é importante a prática de algum desporto para ajudar na formação e convivência deste jovem em uma sociedade. No entanto, sabemos que na adolescência os benefícios da prática de actividades físicas, muitas vezes, são substituídos por lesões, problemas nos ossos e nos músculos devido à forma muito intensa com que muitos jovens passam a se exercitar. Nessa fase, os adolescentes praticam desportos populares de alto impacto, como futebol, voleibol, basquete e musculação de forma exagerada e inadequada em muitos casos, e por isso precisam ter precaução. Já para os adultos a prática de desporto pode reduzir consideravelmente os riscos de doenças, além de contribuir para uma melhor formação do corpo. Ou seja, para os adultos o desporto está muitas vezes ligado na relação saúde e bem-estar. É fato que muitos buscam no desporto o corpo perfeito, já outros acreditam que os desportos são as melhores opções para a manutenção de uma vida relativamente saudável. No entanto, muitos desejam ter resultados rápidos e por isso fazem os exercícios de forma agressiva. Especialistas da área afirmam que a melhor forma de se obter bons resultados através de actividades físicas e no desporto é praticar com o máximo de moderação. Os melhores resultados vêm através de uma actividade regular e, principalmente, moderada. Portanto, o desporto e a actividade física são actividades fundamentais para uma vida longa e saudável. O desporto promove a saúde e o bem-estar, estendendo a expectativa de vida e reduzindo a probabilidade de acometimento de diversas doenças, principalmente aquelas relacionadas ao sedentarismo. Enfim, a prática desporto ajuda a formar um mundo melhor, com tudo de bom que ele nos traz, como saúde, auto-estima, espírito de equipa, objectivos, entre outros atributos que são desenvolvidos durante ao longo da vida. 4.11 Crescimento, Desenvolvimento e Maturação De acordo com FILHO e TOURINHO (1998), crescimento é a mudança normal na quantidade de substância viva, resulta de processos biológicos por meio dos quais a matéria viva normalmente se torna maior. É o aspecto quantitativo do desenvolvimento biológico, é medido em unidades de tempo, como, por exemplo, centímetros por ano, gramas por dia. Durante o crescimento são observadas mudanças de dimensão que resultam em aumento ou diminuição de tamanho e variação de forma e/ou proporção. O desenvolvimento é um processo de mudanças graduais, de um nível simples para um mais complexo, dos aspectos físicos, mentais e emocionais pelo qual todo ser humano passa, desde a concepção até a morte. O desenvolvimento é um processo contínuo, incluindo todas as dimensões inter-relacionadas de nossa existência. A maturação é a estabilização do estado adulto efectuado pelo crescimento e desenvolvimento. São mudanças qualitativas que capacitam o organismo a progredir para níveis mais altos de funcionamento e que, vista sob uma perspectiva biológica, é geneticamente determinada e resistente à influência do meio ambiente. A maturação é caracterizada por uma ordem fixa de progressão, na qual o ritmo pode variar, mas a sequência do surgimento das características geralmente não varia. Outro aspecto que deve ser considerado na questão do crescimento e desenvolvimento são as idades cronológicas e biológicas. A idade cronológica, segundo FILHO e TOURINHO (1998), é a idade determinada pela diferença entre um dado dia e o dia do nascimento do indivíduo. É classificada em vida pré-natal (concepção a oito semanas de nascimento), primeira infância (um mês a 24 meses do nascimento), segunda infância (24 meses a 10 anos), adolescência (10-11 anos a 20 anos), adulta jovem (20 a 24 anos), adulta de meia-idade (40 a 60 anos) e adulto mais velho (acima de 60 anos). A idade biológica corresponde à idade determinada pelo nível de maturação dos diversos órgãos que compõem o homem, ou seja, é caracterizada pelo desenvolvimento fisiológico do organismo. A determinação da idade biológica pode ser efectuada por meio da avaliação das idades mental, óssea, morfológica, neurológica, dental e sexual. A criança ou jovem, considerados isoladamente, são diferentes uns dos outros com desenvolvimento físico e capacidade funcional diferentes. Por isso, a avaliação de cada, indivíduo não deve ser feita de acordo com a idade cronológica, mas sim em função do seu desenvolvimento geral e, principalmente, da idade biológica. A idade cronológica, com relação a peso-estatura e o crescimento somático precoce, não devem ser utilizados para a determinação da idade de iniciação/especialização. 4.12 As fases do desenvolvimento cognitivo De acordo com PIAGET apud GALLAHUE e OZMUN (2005), o desenvolvimento da criança, divide-se, basicamente, em quatros estados, chamados de fases de transição. Essas quatro fases são. Sensório-motor (0 – 2 anos): é o período no qual as crianças aprendem a diferenciar-se dos objectos e de outras pessoas. A actividade motora é essencial porque a criança aprende por meio de suas interacções físicas com o mundo. Na fase sensório-motora de desenvolvimento, as principais tarefas do desenvolvimento do bebé são a coordenação das acções ou das actividades motoras e suas percepções de um todo bastante ténue. A fase sensório-motora é composta de vários estágios sobrepostos: uso de reflexos (do nascimento até 1 mês); reacções circulares primárias (de 1 a 3 meses); reacções circulares secundárias (de 3 a 9 meses); a aplicação da esquematização secundária a novas situações (de 8 a 12 meses); reacções circulares terciárias (de 12 a 18 meses) e invenção de novos meios pelas combinações mentais (12 a 24 meses). Pré-operacional (2 a 7 anos): nessa fase, os primeiros princípios reais de cognição ocorrem. A criança ainda não é capaz de manipular objectos mentalmente e deve apoiar-se na actividade física para fazê-lo. Além disso, a fase do pensamento pré-operacional é um período de transição de um comportamento direccionado para a auto-satisfação para um comportamento socializado rudimentar nas crianças pequenas. Elas tentam ajustar novas experiências a padrões anteriores de pensamento. A pesquisa contínua do mundo do indivíduo é desenvolvida, porém, a criança conhece o mundo somente como ela o vê. Nesta fase, a ênfase no “por quê” e no “como” torna-se uma ferramenta básica para que a adaptação ocorra. A linguagem começa a substituir a actividade sensório-motora como processo facilitador básico de aprendizagem e como maneira favorita de expressar os pensamentos. A criança julga os objectos de acordo com sua aparência externa, independentemente de seu objectivo lógico, como resultado. Ela reage aos aspectos qualitativos de um evento ou aos seus aspectos quantitativos, mas não a ambos simultaneamente. Nessa fase, de acordo com PIAGET, a criança é egocêntrica em seu relacionamento com o mundo, ao invés de autista (sem relacionamento), como na fase sensório-motora. A ampliação do interesse social por seu mundo é característica da fase de pensamento pré-operacional da criança, como resultado, o egocentrismo é reduzido e a participação social aumenta. Operações concretas (7 – 11 anos): a criança conscientiza-se das soluções alternativas, usa regras no raciocínio e é capaz de diferenciar entre aparência e realidade. Esta fase é chamada de concreta, porque as acções mentais da criança, isto é, operações, ainda estão conectadas a objectos concretos. O conceito de reversibilidade estabelece-se nesta fase. A reversibilidade refere-se à capacidade de compreender que qualquer alteração de forma, ordem, posição, número e assim por diante pode ser mentalmente revertida e voltar à sua forma, ordem, posição ou número original. A reversibilidade torna a criança capaz de relacionar um evento ou um pensamento a um sistema total de partes inter-relacionadas e considerar o evento ou pensamento desde o início até o final, ou desde o final até o início. Essa forma de raciocínio aumenta a capacidade mental da criança para ordenar e relacionar experiências em um todo organizado. Nessa fase, as percepções são mais precisas, e a criança aplica a interpretação dessas percepções ambientais sabidamente. A criança usa a brincadeira nesta fase para compreender seu mundo físico e social. Regras e regulamentos são de interesse da criança quando aplicadas às brincadeiras. As brincadeiras, todavia, perdem suas características assimiladoras e tornam-se um processo subordinado equilibrado de pensamento cognitivo. A curiosidade encontra expressão na experimentação intelectual e não apenas nas brincadeiras activas. Operações-formais (11 anos em diante): a infância termina e a juventude começa à medida que o indivíduo entra no mundo das ideias. Nesta fase do desenvolvimento cognitivo, surge uma abordagem sistemática para a solução de problemas. A dedução lógica por meio da implicação desenvolve-se, e o indivíduo é capaz de raciocinar verticalmente, isto é, além do momento presente. Neste nível, o indivíduo consegue sonhar e não necessita da realidade concreta. A dedução por meio da hipótese e o julgamento por meio da implicação tornam o indivíduo capaz de raciocinar além de causas e de efeitos. 4.13 Conhecimentos indispensáveis como base para o ensino dos desportos Os conhecimentos aqui apresentados são de extrema importância. Aquele que os dominar plenamente não terá dúvidas quanto à organização das actividades de ensino dos desportos São informações que deverão oportunizar maior eficiência na prática pedagógica do professor no seu dia-a-dia, quer seja na abordagem dos alunos, quer seja na elaboração e organização do planeamento das aulas. Na verdade, conhecer os fundamentos técnicos, tácticos, sistemas e a prática das modalidades desportivas, não chega a perfazer uma fracção muito significativa dos conteúdos ou conhecimentos indispensáveis para o ensino dos desportos. Quando se tala em ensino, parece que tudo é infinito, isto é, os processos pedagógicos são sempre muito amplos e cheios de alternativas. Muitas são as ciências que podem estar presentes em uma aula: psicologia, pedagogia, fisiologia, biologia, sociologia, etc. Como não cabe aqui abordar todas essas ciências, mencionamos aquelas que julgamos indispensáveis para o ensino dos desportos e que deverão ser dominadas pelos professores de Educação Física quando forem pôr em acção tais conteúdos. 4.14 Princípios básicos que deverão ser considerados no planeamento das aulas sobre desporto Planeamento, consoante FERREIRA (1986), é o trabalho de preparação para qualquer empreendimento segundo roteiro e métodos determinados, planificação com objectivos definidos. Para LIBÂNEO (2002), é uma tarefa docente que inclui tanto a previsão das actividades quanto a sua revisão e adequação no processo de ensino. Além disso, trata-se de um momento de pesquisa e reflexão intimamente ligado à avaliação. Planejar refere-se ao objectivo ou os objectivos que deverão ser atingidos, bem como os recursos e como estes poderão ser medidos ou avaliados, VASCONCELLOS (1995) afirma que planejar é antecipar uma acção a ser realizada. Ao frisar a importância do planeamento no ensino da educação física e dos desportos, HILDEBRANDTe LAGING (1994) dizem que mesmo quando os alunos tomam parte das decisões em relação aos objectivos, conteúdos e maneira de acontecer e praticar as aulas, "O ensino da educação física jamais é sem planeamento e sem objectivo, pelo contrário: ele necessita de planeamento". A fim de que o planeamento das aulas de desportos seja bem-elaborado, citam-se alguns dos princípios básicos a serem considerados: a)Conhecimento da realidade, das suas exigências, necessidades e tendências; b) Definição dos objectivos, que devem ser claros e significativos; c) Determinação de meios e recursos possíveis, viáveis e disponíveis; d) Estabelecimento de créditos e princípios de avaliação do processo de ensino e de aprendizagem; e) Estabelecimento de prazos e de etapas para sua execução; f) Revisão constante, possibilitando o acompanhamento dos agentes envolvidos; g) Sentimento de colectividade, porque todos os envolvidos deve participar activamente das propostas a serem realizadas e de seu redimensionamento permanente. 4.15 Elementos indispensáveis em um bom plano de ensino das aulas de desportos De acordo com LIBÂNEO (2002), cabe ao professor, em última instância, escolher os conteúdos - habilidades, conhecimentos e valores - e os métodos e procedimentos didático-pedagógicos com fins de viabilizar o processo de transmissão-assimilação deconteúdos. Conforme esse autor, o professor tem três fontes a partir das quais irá organizar suas aulas: a programação oficial de cada matéria; os próprios conteúdos da matéria e, finalmente, as exigências teóricas e práticas colocadas pela prática de vida dos alunos. Dessa maneira, apoiados na terceira fonte de que o professor pode lançar mão, consoante a sugestão de LIBÂNEO (2002), entendemos que a sondagem é o processo de investigação ou pesquisa da realidade para, a partir da situação investigada, pensar e preparar uma acção cada vez mais consciente e real. Para ilustrar esse entendimento, perguntamos: como praticar a sondagem nos alunos? Exemplificando, inicialmente poderá ser dividido o grande grupo em dois, três ou mais pequenos grupos. A partir dessa divisão, quando serão formados os grupos "a", "b", "c" ou mais, conforme o tamanho da turma sondada, será então determinado que o primeiro grupo deverá executar, por exemplo, a condução da bola de futebol por marcações na quadra, como sobre as linhas das áreas dos goleiros, linhas de fundo ou linhas limítrofes laterais. Após dois a cinco minutos, seguirá outro subgrupo, até que todos tenham efetuado o exercício. O que aconteceu nessa simples actividade foi uma sondagem. Enquanto um grupo conduzia a bola, os demais observavam. Em seguida, há uma pequena reunião para que haja um consenso ou parecer em torno das realidades analisadas. A partir daí, poderá ser pensada ou preparada uma aula sobre o desporto que foi sondado (neste caso o futebol) com o conteúdo de condução e, o mais importante, de forma consciente e mais próximo à realidade dos praticantes. Objectivos: o quê? Para quê? Os objectivos antecipam resultados e processos esperados do trabalho conjunto do professor e dos alunos (LIBÂNEO, 2002). Nesse sentido, trata-se do desempenho a ser demonstrado pelos alunos em resposta às práticas dos fundamentos técnicos (no caso dos desportos aqui abordados). Resumidamente, ao redigir os objectivos o professor estará descrevendo os conhecimentos que deverão ser desenvolvidos, isto é, expressar o que os alunos deverão aprender. Para LIBÂNEO (2002), existem dois níveis de objectivos educacionais: os objectivos gerais, que expressam propósitos mais amplos, isto é, representam uma hipótese em torno da aprendizagem, que posteriormente poderão auxiliar o professor a convertê-los em objectivos específicos, e os objectivos específicos, que indicam comportamentos mais fáceis de dimensionar, de observar e de avaliar e que, consoante LIBÂNEO (2002), devem estar vinculados aos objectivos gerais. Exemplo: aproveitando o exercício de condução, anteriormente mencionado, pode-se objectivar que, decorridos determinados números de aulas, os alunos poderão demonstrar ou apresentar menos resistência (dificuldades) em conduzir a bola de futebol em ziguezague, entre cones, ou conduzi-la de costas com o solado do pé. Isso para que, ao enfrentarem os aspectos mais complexos de um jogo (adversário, torcida, pressões), possam usar essas habilidades estimuladas e desenvolvidas durante as aulas de acordo com os objectivos traçados no planeamento. Além dos objectivos gerais e específicos. SILVA (2003) apresenta os objectivos comuns que deverão ser os primeiros e elaborados pelo conjunto de professores comuns a cada disciplina (plano de área curricular). Os objectivos particulares são específicos em cada unidade didáctica do plano de curso e aparecem no plano de unidade didáctica, e os objectivos imediatos são os comportamentos que os alunos deverão demonstrar ao final da aula. Capitulo IV V. Apresentação dos Resultados 5.1 Resultados dos questionários realizados com os profissionais de futebol Foram investigados dez profissionais que actuam com a iniciação do futebol na cidade de Maputo. A idade média dos profissionais foi de 33,6 ± 11,6 anos (mínimo = 20, máximo = 40 anos). O tempo médio de experiência dos profissionais no ensino do futebol foi de 6,3 ± 4,6 anos, (mínimo = 1 e máximo = 13 anos). Dez entrevistados, dois trabalham em escolas que não tem vínculo com clubes = (20%); oito = (80%) trabalham em escolas vinculadas a clube profissional. Dos profissionais entrevistados, de acordo com as Direcções das escolas, apenas um poderia exercer legalmente a função de professor de futebol, dois cursavam educação física e desportos, cinco tinham o ensino médio completo e dois deles apenas o ensino básico completo (tabela 2). Tabela 2 – Identificação da escolaridade dos profissionais Opções (n) (%) Ensino básico completo 2 20 Ensino médio completo 5 50 Aluno de Educação Física 2 20 Professor de Educação Física 1 10 TOTAL 10 100 Dos profissionais entrevistados, cinco foram ex-jogadores profissionais (50%) e cinco ex-jogadores amadores (50%). Os profissionais foram questionados para verificar se haviam realizado algum curso específico de futebol ou curso de aprendizagem e iniciação desportiva. Sete professores (70%) não realizaram nenhum curso específico de futebol, três (30%) realizaram os cursos específicos de futebol. Em relação aos cursos para aprendizagem e iniciação, quatro professores (40%) realizaram e seis (60%) não realizaram cursos com esse conteúdo. A maioria dos entrevistados tem mais de um objectivo com os alunos. Dentre esses objectivos, a maioria, 5 (50%) têm como um dos objectivos formar jogador/atleta profissional de futebol, quatro (40%) também têm como objectivo a formação global e apenas um (10%) dos entrevistados tem como objectivo único a promoção do lazer e saúde. De acordo com as metodologias de ensino utilizadas pelos profissionais nas aulas, quatro deles (40%) trabalham a maioria do tempo com o método global, três (30%) trabalham na maioria do tempo com o método parcial e três (30%) trabalham com o método misto. Dos profissionais entrevistados nenhum utiliza o método situacional. O número de aulas por semana variou de 3 a 5 vezes, 3 (n=2); 4 (n=4); 5 aulas/semanais (n=4). A duração das aulas variou de 1 a 4 horas por aula. As idades em que são definidas as posições pelos profissionais ficam entre 7 e 18 anos. Dois profissionais definem a posição aos 7-8 anos, cinco deles definem aos 11-12 anos e três profissionais se preocupam em definir a posição de jogo aos 16-18 anos. Na tabela 5 estão apresentados os valores médios dos números de aulas por semana, horas/aula, treinamento físico e treinamento tático. Os dez profissionais entrevistados ministram treinamento físico em suas aulas. A idade na qual ocorre o treinamento físico varia de 7 a 14 anos (tabela 3). Em relação às capacidades físicas, todos os profissionais trabalham mais de uma capacidade. Dos dez profissionais, 4 (40%) trabalham coordenação, 3 (30%) agilidade, 1 (10%) flexibilidade e dois (20%) trabalham força. Tabela 3 – Idade de início do treinamento físico Opções (n) (%) 7-8 anos 2 20 11-12 anos 4 40 13-14 anos 4 40 Total 10 100 Com relação ao sistema táctico os profissionais iniciam o treinamento entre 7 a 15 anos (tabela 4). Quanto ao método utilizado para trabalhar o sistema táctico (treinamento táctico específico e jogos que desenvolvam o sistema táctico) todos trabalham com jogos para treinamento táctico e sete profissionais (70%) trabalham também com o treinamento táctico específico. Tabela 4 – Idade de início do treinamento dos sistemas tácticos Opções (n) (%) 7-8 anos 1 10 9-10 anos 2 20 11-12 anos 2 20 13-15 anos 5 50 TOTAL 10 100 Tabela 5 – Número de aulas/semanais, horas/aula, treinamento físico e treinamento táctico Aulas/semanais (n) Horas/aula (h) Treinamento físico (vezes/semana Treinamento táctico (vezes/semana) Média ± D.P. 4 ± 1 1,8 ± 0,9 3,0 ± 1,7 2,2 ± 1,5 Máximo 5 5 5 5 Mínimo 3 1 2 1 Em relação à participação em competições, oito profissionais (80%) participam regularmente e apenas dois (20%) nunca participam de competição com seus alunos. As idades de início das crianças nas competições variam de 7-12 anos com uma média de 8,2 ± 1,9 anos (tabela 6). Todos os profissionais responderam que nenhuma criança é excluída das competições, ou seja, todas as crianças inscritas participam nos jogos. Com relação à exigência de participação de todos os inscritos nos jogos das competições, quatro profissionais (40%) nunca participaram de campeonatos onde o regulamento exigia que todos os inscritos jogassem e seis profissionais (60%) participaram de alguma competição com esse regulamento. Tabela 6 – Idade de início de participação em competições Opções (n) (%) 7-8 anos 3 30 9-10 anos 3 30 11-12 anos 4 40 Total 10 100 5.2 Resultados dos questionários realizados com os alunos de futebol Foram avaliados 30 alunos, 10 entre 7-8 anos, oito entre 9-10 anos e dose entre 11-13 anos (média 10 ± 2,2 anos). As crianças identificaram os pais como os principais incentivadores para a prática do futebol (tabela 7). Tabela 7 – Identificação das pessoas que incentivaram as crianças a praticar o futebol Opções (n) (%) Pai 13 43,3 Professor 6 20 Parentes 6 20 Iniciativa própria 5 16,6 Amigos 0 0 TOTAL 30 100 O motivo que mais leva as crianças a praticar o futebol é a intenção de ser jogador de futebol (tabela 8). Dentre esses alunos que se identificaram com tal motivo, 18 alunos (60%) têm essa opção por gostar do desporto e 5 (16,6%) pelo factor financeiro. Tabela 8 – Motivos que levaram a criança a praticar o futebol Opções (n) (%) Saúde 4 13,3 Lazer 4 13,3 Fazer amigos 1 3,3 Ser jogador 21 70 TOTAL 30 100 Com relação à posição de jogo, os alunos foram investigados sobre qual a posição eles jogavam. Mesmo os mais jovens já tinham preferência por uma posição de jogo. Os alunos com idade entre 7-8 anos (n=10) quatro têm preferência para atacante, 3 para meio-campo e três defesas; os alunos com idade entre 9-10 anos (n=8) dois têm preferência para guarda-redes, 4 atacante, dois para meio-campo; os alunos com idade entre 11-13 anos (n=12) cinco têm preferência para meio-campo, 2 atacante, 3 defesa e 2 guarda-redes. (tabela 9). Tabela 9 - Qual posição que joga Opções (n) (%) Guarda-redes 4 13,3 Defesa 6 20 Meio-campo 10 33,3 Atacante 10 33,3 Total 30 100 Os alunos foram questionados se haviam jogado em outra posição oito deles (26,6%) não jogaram em outra posição e vinte e dois (73,3%) já jogaram em outra posição. Em relação ao interesse em jogar em outra posição, seis alunos (20%) gostariam de jogar em outra posição com o motivo de aprender mais e vinte e quatro alunos (80%) não gostariam de jogar em outra posição porque gostam das que jogam. O interesse em participar de competições é muito grande entre os alunos, ou seja, 28 alunos (93,3%) gostam de participar de competições e somente dois dos entrevistados respondeu não gostar. Capitulo V VI.Análise, Discussão dos Resultados, Conclusões, Recomendações, Bibliografia e Anexos Foram investigados dez profissionais com idades entre 20 e 40 anos. Dentre esses apenas um poderia estar actuando legalmente, pois possuía autorização para trabalhar com a iniciação, dois cursavam educação física e desporto, cinco tinham o ensino médio completo e dois apenas o ensino básico completo. Cinco deles foram ex-jogadores profissionais e cinco ex-jogadores amadores. Baseando-se nesses dados podemos observar que a maioria dos profissionais que actuam em escolas de iniciação do futebol são ex-atletas e ex-amadores e um deles é formado em educação física, apenas um tem autorização, como provisionado, para actuar com o futebol. Isso deixa claro que esses profissionais têm a experiência prática, mas podem não possuir conhecimento científico sobre conteúdos que são importantes para a elaboração e execução de um programa de iniciação desportiva, como por exemplo, didáctica, metodologia de ensino, crescimento e desenvolvimento físico, fisiologia do esforço, psicologia do desenvolvimento e outros. Assim, é possível que as características físicas, motoras, afectivas e psicológicas dos alunos não sejam respeitadas de acordo com as faixas-etárias recomendadas em literaturas profissionalizadas para a iniciação desportiva de alunos. Quanto à participação desses profissionais em cursos específicos de futebol e cursos com aprendizagem e iniciação desportiva, ficou claro que não existe muito interesse, incentivo externo por parte dos profissionais e das instituições nos quais actuam para a actualização destes. No que se refere aos objectivos dos profissionais em relação aos alunos, constatou-se que quase a totalidade dos entrevistados tem como objectivo formar jogador/atleta profissional. Com o objectivo de rendimento, a especialização pode ocorrer mais cedo do que o indicado. Quando se trata de iniciação desportiva, o principal objectivo deve ser a inclusão da criança no desporto, independente de qual seja ele, visando a formação de cidadãos conscientes com um desenvolvimento global (INCARBONE, 1990). Tornar-se o jogador profissional deve ser consequência do trabalho realizado. A maioria dos profissionais utiliza o método de ensino global. Porém nenhum deles soube definir o que seria a metodologia de ensino. Somente após uma breve conversa, durante a explicação do conteúdo de suas aulas, pôde-se constatar que o método mais utilizado foi o global. De acordo com GRECO (1998) o treinamento generalizado deve ser utilizado para desenvolver uma variedade de habilidades motoras, e no método global temos a possibilidade de trabalhar essas habilidades, contudo, há desvantagens nesse método que poderiam ser supridas com o método situacional. Segundo TANI (2006) quanto mais precoce ocorrer a iniciação desportiva, melhor será para a criança, pois proporciona inúmeros benefícios. Em nossos resultados a idade de início no futebol foi de sete anos, o que segundo a literatura é a idade indicada para iniciar a prática desportiva. Já o número de aulas semanais não está de acordo com uma proposta desportiva adequada. Todos os profissionais ministram três ou mais aulas por semana em suas turmas. Segundo MARQUES (1991), treinamento em três ou mais vezes por semana para crianças com menos de 12 anos significa especialização precoce. Em relação à quantidade de horas/aula, a maioria utiliza duas horas ou menos. MARQUES (1991) afirma que para uma especialização precoce o treinamento deve acontecer com duas ou mais horas/aula, então com esse dado não podemos afirmar que existe especialização precoce com a maioria da população estudada. Quanto às idades que são definidas as posições de jogo, a maioria dos profissionais as define entre 11-12 anos, DANTAS (1998) diz que aos 18 anos é que se especializa numa posição, dado importante, pois mostra que abaixo dessa idade as crianças têm a possibilidade de conhecer outras posições para promover um conhecimento amplo das habilidades e capacidades funcionais para a fase posterior que é da especialização desportiva (GRECO, 1998). A maioria das crianças relatou que tiveram oportunidade de jogar em outras posições. De acordo com os resultados do treinamento táctico, foi constatado que a maioria dos entrevistados trabalha com idades acima de onze anos. De acordo com a literatura (FRISSELLI e MANTOVANI, 1999) a idade para se começar a trabalhar o sistema táctico é a partir dos 10-12 anos através do método jogo que constitui no principal meio de treino táctico. A partir dessa idade inicia-se um maior treino táctico de forma individual e com grupos menores. Dessa forma, os profissionais trabalham de acordo com o que a literatura propõe, ou seja, desenvolvem o treinamento táctico acima da faixa etária permitida e através de jogos, pois todos os entrevistados utilizam desse método e sete também utilizam o treinamento táctico específico. Em relação ao treinamento físico, a maioria dos profissionais trabalha com idades acima de 11-12 anos. Das capacidades, as mais trabalhadas foi a coordenação e a agilidade. De acordo com ZAKHAROVA apud FRISSELLI e MANTOVANI (1999) a idade para começar a trabalhar a coordenação é a partir dos 7 anos. DANTAS (1998) recomenda que a capacidade de coordenação e flexibilidade seja trabalhada na formação básica, ou seja, 7-12 anos. Quanto à agilidade, (DANTAS, 1998) recomenda que a idade para iniciar o trabalho de agilidade é a partir dos 12-13 anos. O trabalho de força, segundo ZAKHAROV apud FRISSELLI e MANTOVANI (1999) deve ocorrer a partir de 14 anos. WEINECK (2000) recomenda a partir dos 6-10 anos com o objectivo de fortalecer o aparelho motor e da musculatura responsável pela postura de jogo, de forma multidisciplinar e variada, além de harmoniosa. Com esses dados, os profissionais trabalham de acordo com a literatura, pois utilizam na maior parte de suas aulas trabalhos de coordenação e agilidade respeitando os períodos sensíveis de desenvolvimento. Outro dado interessante refere-se à participação em competições, onde 80% dos profissionais participam regularmente de competições e o que nos chama a atenção é que a maioria dos profissionais levam as crianças com menos de 12 anos a participar de competições. Essas competições exigiam algumas regras para não excluir as crianças participantes, mas de acordo com MARQUES (1991) isso não significa que não está ocorrendo especialização precoce. Nas competições, por mais que existam regras de não exclusão, existe também a cobrança, a busca pela vitória, a frustração por não ter ganhado o jogo ou por não ter feito o golo. Segundo KOWALSKI (1985) essas situações prejudicam a integridade física e psicológica afectando também o desenvolvimento motor e desportivo. Os alunos que frequentam as escolas de iniciação desportiva do futebol participantes da pesquisa tinham idades entre 7-13 anos com uma média de 10 anos. Dos 30 alunos, 13 identificaram os pais como sendo os principais incentivadores para a prática do futebol. Apesar de não ser identificado na literatura, é possível observar o interesse dos pais em fazer do filho um jogador de futebol, o que muitas vezes ocorre pelo seu próprio interesse, frustração por não terem sucesso como jogador, ou ainda verem no filho a possibilidade de melhorar o nível económico. A maioria das crianças (70%) pratica o futebol com a intenção de ser jogador profissional. No entanto, a maioria dessas crianças quer ser jogador de futebol por gostar do desporto e não pelo factor financeiro. Isso muitas vezes põe em conflito os interesses do filho e do pai (patrocinador). Em relação à posição de jogo mesmo os mais jovens já tinham uma preferência, mas não eram obrigados a jogar em nenhuma posição. A criança conhecendo o maior número de posições desenvolverá inúmeros aspectos motores contribuindo para o seu desenvolvimento de forma integral. Um dos objectivos da iniciação desportiva é a oportunidade de vivenciar outras posições, ou seja, uma diversidade de movimentos (INCARBONE, 1990). Vinte e dois dos trinta alunos entrevistados já jogaram somente em uma outra posição. De acordo com os dados, a variação se deu em apenas mais uma posição, o que ainda é reduzido, em se tratando do futebol. Quanto ao interesse em participar de competições, 93,3% gosta de participar de competições. Cabe ao professor organizar as competições, incluindo regras que não exclua a criança dos jogos, competir de maneira adequada e saber orientá-los no momento certo para que não atrapalhe, talvez, um futuro promissor dessa criança. A participação em competições acontece a partir dos 10-12 anos (ARENA e BOHME, 2000), apesar desse dado, as crianças têm interesse em competir antes dessa idade. Isso pode ser por um aspecto natural, influência dos pais, da mídia, ou dos próprios amigos, para mostrar quem é o melhor, para si e para os outros. A idade de iniciação desportiva pode ocorrer precocemente (TANI, 2006), aos 6-7 anos (ARENA e BOHME, 2000) ou por volta dos 13 anos (PINI, 1983). No entanto, é certo que a especialização deva ocorrer por volta dos 12-13 anos (ARENA e BOHME, 2000), quando as crianças entram na adolescência. Em nosso estudo observamos que a iniciação desportiva com o futebol ocorre de maneira adequada quanto ao número de horas/aula por semana. Mas, com relação a outros parâmetros, como os dias de aulas/semana os treinadores não respeitam. Isso pode ser pela falta de formação académica dos profissionais em relação ao processo ensino/aprendizagem, pelo estímulo/organização da instituição, pela arrecadação financeira, dentre outros factores. 6. 1 Conclusões A formação dos profissionais que actuam nas escolas de futebol da cidade de Maputo é preocupante, pois todos os profissionais entrevistados não são formados em educação física e a maioria não realiza cursos de actualização, tanto específicos de futebol como de iniciação desportiva. Eles actuam com base em sua experiência prática, como jogador de futebol profissional ou amador. Através de alguns parâmetros como os dias de aula/semana, verifica-se o processo de especialização precoce. Mas em relação ao número de horas/aula por semana, as capacidades que são trabalhadas o treinamento físico, o método que é utilizado para desenvolver o jogo, estão adequados conforme o recomendado. Apesar dos profissionais não terem clareza da definição sobre os métodos de ensino do futebol, a maioria utiliza o método global e nenhum deles utiliza o método situacional. De acordo com a participação em competições, quase a totalidade dos profissionais participam regularmente de competições e esses profissionais levam as crianças com menos de 12 anos para participar das competições. Dados que revelam a especialização precoce. No entanto, eles dão oportunidade para que todos joguem porque o regulamento exige que todos joguem. A pessoa que mais influenciou a criança a jogar o futebol são os pais, sendo que o motivo das crianças pela procura da escola de futebol foi o de ser jogador profissional, pois a maioria gosta do desporto. 6.2 Recomendações Recomendamos às estruturas competentes uma nova estratégia para formação contínua dos professores/treinadores, capacitando-os em matéria relacionada a Educação Física e desporto; Cooperar com a Universidade Pedagógica para lhes proporcionar ajuda continua em termos de formação dos docentes em áreas de Educação Física e Desportos; Apelamos também que no caso de novos ordenamentos dos bairros devem incluir infra-estruturas desportivas para a prática Educação Física e Desportos. Por exemplo, Campos de futebol, campos para a prática de atletismo, piscinas para a natação entre outras modalidades. 6.3 Bibliografia BERTOLDI, Rafaela, (2006), Variáveis psicológicas que interferem no desempenho desportivo .Futsal Brasil. 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CONTINUAÇÃO, CAPITULO 13,14 E 15, EM DEPOIMENTO

Capitulo XIII 1. A Corrupção política/institucional como evidência do perfil do comportamento organizacional Caros colegas, depois de termos feito vários debates sobre assuntos transversais em relação ao comportamento organizacional, (...), hoje e agora, vamos nos submeter à uma discussão sobre a “corrupção política ou institucional”, este tema tem merecido grande atenção na sociedade Moçambicana, em particular no seio da Administração Pública Moçambicana. Nas discussões anteriores, dissemos que não existe no mundo nenhum Estado ou Governo capaz de satisfazer na totalidade as necessidades do seu povo, em termos do bem-estar, de Segurança, do bem-comum vital. Também notamos que não existem Estados ou Governos “pobres”, mas sim, existem Estados ou Governos “mal administrados”, como o caso de Moçambique e em especial nos Estados Africanos, devido à motivações culturais, (....), conforme me referi nos capítulos anteriores. A emergência da “Corrupção Política” nos Estados Africanos, é aliada também à motivações de Nepotismo, Clientelismo, competição desmedida entre tribos, origem étnica ou regiões geográficas desses mesmos Estados, ou ainda aliada à motivações de pseudo-partidos que surgem como representantes de uma determinada região geográfica ou étnica com tentativa de constituir Estados dentro de um Estado que se julga reconhecido pelas massas populares= Governabilidade no lugar de Governança, criando sobremaneira condições de “Corrupção Política” planificada e pouco inteligente!!(....)! Assim, caros colegas, na condição etimológica, a palavra “corrupção” deriva do latim=corruptus, que numa primeira acepção, significa”quebrado, modificado em pedaços” e numa segunda acepção, significa “apodrecido, pútrido sem precedentes”. Portanto, o verbo “corrumper” significa tornar pútrido, pobre. Como se pode ver, caros colegas, corrupção, significa “deixar de ser o que é”ou seja, “o que devia ser, já não é”. Por exemplo, se um funcionário da Administração Pública não chega no seu posto de serviço a hora regulamentada, é porque está dentro do esquema de corrupção...,imagine caro colega, que a distância entre a residência do funcionário para o seu local de trabalho, exige um meio de transporte, mas que o Estado consciente da situação não disponibiliza uma viatura, quem estará a praticar ou a modificar, ou a fazer a apodrecer as Leis é o funcionário ou o Estado? E se o funcionário continuar a chegar tarde no local do trabalho e não acontece nada em termos de controle de desempenho, quem estará a fazer a corrupção? A modificação do horário formal dentro das organizações é uma das formas de corrupção, independentemente das contingências institucionais. Portanto, caros colegas, numa definição ampla, a “Corrupção Política”, significa o uso ilegal por parte dos governantes, funcionários da Administração Pública, políticos e agentes privados do poder político e financeiro, de organismos ou ainda agências governamentais, com o objectivo de transferir renda pública, (coisa pública), ou privada de maneira criminosa para determinados indivíduos (castas), ou grupos de indivíduos ligados por quaisquer vínculos ou laços de interesse comum, como por exemplo, negócios, localidade de moradia, étnia, doutrinas filosóficas, partidos políticos ou paradigmas de fé religiosa e sistemas mitológicos para usurpar “a coisa pública”=”Corrupção Política”. Por outras palavras, a “Corrupção Política”é o meio pelo qual os agentes usurpadores de “Coisas Públicas”, quer sejam fenómenos abstractos, elementos materiais, ideias, valores monetários visíveis e invisíveis, açambarcamento de sistemas de contractos, doações internacionais ou nacionais de quaisquer agências com fins humanitários, tráfico de influências dentro do aparelho do Estado e Governo, uso incorrecto de informações com fim de manipular fenómenos a seu favor, e entre outras manifestações anti-morais com vista a ostentar poderes afins, intuíto pelo conhecimento da matéria e de causa-efeito...(...)! Por exemplo, indivíduos que manipulam informações ou assinam contractos com as agências internacionais ou nacionais com fins lucrativos nas suas contas bancárias, ou ainda aprovam ou impedem a aprovação de leis ou orçamentos que desfavorecem a actividade normal e racional do Estado, constitui corrupção política. Caros colegas, é preciso sabermos que em todas sociedades humanas existem pessoas que agem segundo as leis e normas reconhecidas como legais de ponto de vista constitucional num Estado de Direito! Outrossim, existem pessoas que não reconhecem essas Leis e normas, intuitos na obtenção de benefícios individuais. Essas pessoas são conhecidas por um nome comum de “criminosos”. Caros colegas, no crime de “corrupção política”, os criminosos, ao invés de cometer assassinatos, roubos e furtos, utilizam habitualmente de maneira irracional as posições de poder estabelecidas no jogo político normal da sociedade para realizar actos contra a sociedade ou o Estado e o Governo como um todo. Estes indivíduos se apresentam como cidadãos que querem salvar a sociedade ou o Estado, mas na verdade não passam de simples víboras, realizam manobras no jogo político, criam barreiras e fecham as portas com correntes de Satanás ,,,(...), têm habilidades de retórica...,e se aproveitam dos pontos fracos do povo, e aí vão devorando descontroladamente e falam sempre de terceiros indivíduos,,,,(...), eles nunca assumem responsabilidade de nada que acontece na sociedade, só sabem que nada sabem...,dum povo ou duma Nação, porque são abutres! Estes indivíduos sempre trazem evidências...., principalmente de corrupção política, porque se preocupam mais pelos bens materiais, monetários e reúnem-se mais...,do que produzem para o povo. Com estas proposições, caros colegas, faz-nos meditar por dedução, que a corrupção política, ocorre não só através de “crimes subsidiários” como por exemplo, os crimes de suborno, cuja intenção irracional é o acesso ilegal ao dinheiro público, cobrado na forma de impostos, taxas/tributos e no nepotismo-colocação de parentes e amigos aos cargos importantes na Administração Pública e mesmo de modo inconstitucional, violando brutalmente a Constituição da Nação ou do Estado Moçambicano. Por exemplo, o acto pelo qual um funcionário ou político/governante se beneficia de fundos públicos de uma maneira viril ou outra que não seja prescrita em Lei, ou seja, através dos seus salários, também se considera corrupção desenfreada dentro das Políticas Públicas Moçambicanas. Nas discussões anteriores sobre a “essência do jurídico Moçambicano”, na perspectiva dum Estado de Direito, demonstramos um exemplo clássico de corrupção política, que consiste na utilização por um político do seu conhecimento e de seu poder de tomada de decisão sobre fundos públicos na realização de um investimento particular, ou ainda em conjunto de seus companheiros comparsas políticos, por exemplo, para a compra de terras baratas que ele conscientemente sabe que irão ter valores avultados em função das obras, tais como estradas, avenidas, que ele enquanto governante sabe que o governo fará com dinheiro público, ou seja, sai das contribuições das finanças públicas. Caros colegas, é racional deduzirmos que todos os tipos de governos são afectados por crimes de corrupção política, desde uma simples obtenção de favores..., como por exemplo, o acesso privilegiado a bens ou serviços públicos em troca de amizades, e até o pagamento de superfacturado de obras, bens e serviços públicos para empresas privadas em troca de retorno de um percentual do pagamento para governantes ou para o oficial/funcionário público dentro da Administração Pública, quer seja ou não uma figura proposta do status do governo que determina o tal pagamento burlante dos cofres do Estado. Que irracionalidade...(!!!!)! Meus caros colegas, nós inferimos nesta discussão que o acto considerado crime de corrupção assim como o acto não considerado crime de corrupção, podem variar em função das leis existentes, (pragmatismo social), portanto, depende do país, segundo seus modelos das políticas administrativas. Por exemplo, em certos países, obter ajuda financeira de empresários para uma campanha política é um acto criminoso...., em países em que todos valores gastos nas eleições necessariamente têm de vir de fundos públicos, de maneira a que grupos políticos gananciosos e mais ricos não possam fazer valer a sua riqueza para o convencimento dos eleitores em favor de seus programas e teses. Em contrapartida, em outros países onde o Estado de Direito e nem a essência jurídica funciona, este acto de doação financeira pode ser considerado totalmente legal e racional e até inteligente!(....)!, isto nos sugere que os partidos de oposição são pseudo-partidos e não actuam em linhas racionais que emanam exigências de mudanças no seio das políticas públicas da Nação, ou seja, são meros espectadores e saiem para a rua em tempo de eleições com tentativa de ter uma fatia de bolo que muito contribui para a reposição dos partidos ricos em detrimento dos fracos mas racionais. Seja como for meus caros colegas, a corrupção política implica que as leis e as políticas e governo são usados para facilitar e beneficiar os agentes económicos corruptos,”os que dão e os que recebem propinas” em detrimento da população em geral. Por esta razão a corrupção promove e provoca distorções económicas no sector público directamente ao investimento de áreas básicas, como a educação, saúde, obras públicas, defesa e segurança, os projectos das agências de desenvolvimento económico local, assim como em áreas sociais em que as propinas são maiores, tal como criação de estradas e barragens hidroeléctricas, a agricultura. Ademais, caros colegas..., a necessidade de esconder os negócios corruptos leva os agentes privados e públicos a aumentar a complexidade técnica desses projectos, e com isso, facilita a elevação do seu custo usando artimanhas corruptas. Estas atitudes distorcem ainda mais os investimentos. Por esta razão a qualidade dos serviços governamentais e das infra-estruturas fica sufocado e diminui drasticamente. Paralelamente a isto e em contra partida, a corrupção política aumenta as pressões sobre o orçamento do Estado/Governo. Em seguida, esta pressão se reflecte sobre a sociedade, com o aumento dos níveis de custo de vida, de cobrança de impostos, taxas e tributos em prejuízo do bem-estar do povo, em especial a “Governança”. Caros colegas, não podemos ficar a pensar que os países em que há maior frequência de agentes de corrupção passiva, isto é, aqueles que recebem propinas, sejam os países que existem maior frequência de agentes de corrupção activa, que são agentes que se oferecem e dão propinas. Por exemplo, países com muitas empresas transnacionais têm maior probabilidade de ter agentes corruptores que agentes corruptos. Portanto, um país que recebe muitos investimentos internacionais interessados em um mercado ainda simétrico em termos concorrenciais, pode ser um país com maior frequência de agentes que se prestam a ser corrompidos. Porém, em alguns países a cultura de corrupção disseminou-se por todos os aspectos da vida pública, o que torna mais ou menos impossível realizar ou permanecer nos negócios sem dar propinas. Em fim, caros colegas, os agentes que praticam a corrupção são classificados em dois tipos de grupos ofensivos, a saber: os agentes da corrupção activa (agentes irracionais que oferecem ou dão dinheiro), e os agentes de corrupção passiva (são agentes irracionais que pedem ou recebem dinheiro) em detrimento da razão da Administração Pública/Governo e o Estado. Estes agentes, têm como alvo principal o enfraquecimento da Administração Pública e simultaneamente todo o aparelho do Estado, tentando sempre puxar as culpas aos seus governantes de níveis mais altos, ou seja, do plano Estratégico e Operacional, incluindo até o Primeiro Ministro e o Presidente da República, figuras que nada têm com a corrupção, já que nos seus programas formais preconizam o bem-estar e combate à corrupção com prestação de conta vertical e horizontal, com vista a reeleição para novos mandatos. Caros colegas, normalmente, a corrupção é um crime biunívoco no sentido matemático de tempo, pelo facto de para cada corrupto existente no domínio governamental, existe um outro corrupto no contra-domínio privado. Assim, Agentes de Corrupção Passiva (ou agentes públicos corrompidos), são governantes ou funcionários públicos que utilizam o poder do Estado para atender as demandas especiais dos agentes corruptores (...)! Está claro que governantes são funcionários públicos temporários eleitos democraticamente, ou funcionários públicos colocados em cargos de confiança pelo que foram eleitos, em função da legislação formalizada na Administração Pública. Caros colegas, por seu turno, Agentes de Corrupção Activa (são agentes privados corruptos, podem ser empresários ou gestores de empresas, gestores de grupos religiosos, líderes invisíveis, grupos étnicos, doutrinas filosóficas, ou líderes de grupos de interesse) que buscam formas de aumentar o seu poder político e financeiro em relação ao poder político emergente e de seus concorrentes e mesmo do resto da sociedade. Certas teorias de corrupção, explicam que nem sempre o agente privado é aquele que inicia o acto da corrupção. As leis e as normas do serviço público as vezes são usadas pelo agente público para dar início ao acto da corrupção. Por exemplo, o agente público pode não provar um pedido de alvará de comércio de um comerciante até que se disponha a pagar um valor monetário determinado, para o uso pessoal em detrimento dos cofres do Estado. Com efeito, a corrupção política, pode ser grande ou pequena. Pode ser organizada ou desorganizada...(,,,)! Ela pode ser iniciada nos escritórios de agentes políticos e seus partidos, nos escritórios dos grandes ou pequenas empresas, nos escritórios das agências governamentais. Com tudo, pode também se iniciar em reuniões sociais, como festas de aniversários, promoção de cargos administrativos, de casamentos ou de velhos amigos da escola ou de grupos espontâneos. Os tipos mais comuns de corrupção são: suborno ou propina, nepotismo, extorsão, clientelismo, tráfico de influência, utilização da informação governamental privilegiada para fins pessoais ou de pessoas amigas ou parentes, compra e venda de sentenças judiciárias, recebimento de presentes ou serviços de alto valor por autoridades. Sendo assim, caros colegas, os presentes de alto valor, também são considerados como suborno. Por isso, qualquer presente acima de 5000 (cinco mil) dólares dado a um governante é considerado como o presente do gabinete e não ao próprio funcionário do Estado/Governo, quer seja direccionado ao Primeiro Ministro ou Presidente da República, (fica claro que o presente é do gabinete da presidência ou do gabinete do Primeiro Ministro). Em outros países como nos Estados Unidos de América, a Lei diz que o Presidente pode comprar o presente do gabinete se quiser levá-lo consigo quando acabar o seu período como funcionário público. Caros colegas, ao tentarmos explicar sobre aspectos teóricos da corrupção e do seu ataque à governança, vimos que se explicam no entendimento da luta contra o problema da corrupção política, baseiando - se numa distinção analítica entre a actividade do crime de corrupção propriamente dita e a actividade criminal operacional nela subjacente na Administração Pública Moçambicana. Assim, meus caros colegas, a associação de ambos os tipos de crimes faz transferir renda da população como um todo, indivíduo ou grupos de indivíduos corruptos ou renda da parte da população (desde um indivíduo, até classes sociais inteiras), para indivíduo ou grupos de indivíduos altamente irracionais e corruptos perigosamente. Caros colegas, estamos conscientes que, a corrupção impede o desenvolvimento económico do país ao permitir a extracção de rendas de sectores vulneráveis da população ou de pessoas ou de empresas que conseguiram juntar a riqueza patrimonial. Portanto, a espoliação desta riqueza passa a ser objectivo dos detentores do poder político na Administração Pública. Veja-se caros colegas, como exemplo, os agentes da corrupção passiva assim como os agentes da corrupção activa, têm como objectivo a obtenção de diferenciais competitivos ilegais para seus empreendimentos, sejam estes legais ou ilegais, formais- uma empresa reconhecida pela sociedade, uma organização não governamental ou uma igreja, por exemplo, ou informais- pessoa comum que presta serviços domésticos ou particular num certo ramo de produção de bens serviços, por exemplo. 2.Então o que seria o diferencial competitivo caros colegas? Diferencial competitivo é uma característica que permite que uma empresa obtenha lucros e sua actuação no mercado de algum bem ou serviço. Ora, diferenciais competitivos clássicos considerados honestos em termos económicos legais, são por exemplo, a obtenção de um custo médio de produção menor que custo médio de produção das empresas concorrentes em função da escolha e a adopção correcta de técnicas de produção ou em função da empresa possuir uma maior escala de produção. Nestes termos, diferenciais competitivos ilegais podem variar muito em sua extensão económica. Por exemplo, uma empresa pode obter através de fraúde, um outro exemplo, um monopólio sobre um sector industrial, ou serviços de Estado concedido através da Lei. Por sua vez, os Oligopólios legais, são mecanismos pelos quais a actuação comercial ou industrial em determinado sector é rescrita apenas em um empreendimento. Portanto, os monopólios legais, são mecanismos em que a actuação comercial ou industrial em um determinado mercado é permitida a certas empresas apenas. Porém, o lucro Monopolístico ou o lucro Oligopolístico obtido por empresas legais, pode atingir centenas de bilhões de dólares. No entretanto, caros colegas, outro diferencial competitivo obtido de maneira ilegal é constituído através da obtenção, pelos Parlamentos de legislação adequada. Por exemplo, toda legislação, (leis, normas, decretos, directivas, portarias, etc), tem uma razão principal e explícita: pois, é que geralmente está em seu artigo primeiro, nos Estados onde se evidência o funcionamento racional das Leis Constituídas, isso já fizemos referência a quando do debate sobre o Estado do Direito em relação à essência do jurídico Moçambicano, ou mesmo em geral, por ser um contrato social “imanente”. Todavia, podemos dar como exemplo, a lei que rege a maneira como os animais irracionais devem ser abatidos e como a sua carne deve ser industrializada..., tem como razão principal a defesa da saúde pública local e internacional. Caros colegas, na minha opinião, e tendo como ponto de vista económica, existem razões secundárias para a multiplicação de leis e a criação de obstáculos ou dificuldades para que nem todos possam ter acesso ao mercado de modo a se criar um mercado em situação de monopólio ou oligopólio em defesa dum Estado de Direito. 3.Caros colegas, e qual é a acção da corrupção sobre o desenvolvimento económico local? De certeza, caros colegas, os agentes de corrupção impedem o desenvolvimento económico, criando fortes distorções e deficiência no mercado. Por exemplo, as empresas privadas sofrem com o aumento do custo dos negócios, com intenção de realizar pagamentos ilícitos exigidos pelos funcionários corruptos, de ter que aumentar a complexidade de gerenciamento em função da necessidade, negociar com os funcionários corruptos e do risco judicial e à imagem causada por eventual vazamento ou detecção de ilegalidade por funcionários racionais não corruptos, embora que esses (não corruptos) sejam uma minoria, e, o fazem pela conta própria,,,,pois, não existe nenhuma legislação que os protege, as vezes são assassinatos a sangue frio, a mando dos oficiais da Administração Pública bem posicionados mas perigosamente corruptos...(....)!(,,,). As teorias de corrupção revelam com insistência que, todas as acções corruptas tendem a beneficiar os agentes da corrupção activa e jamais a sociedade como um todo. Em contrapartida, o ganho dos agentes de corrupção passiva é extremamente menor e pequeno em relação ao ganho financeiro dos agentes de corrupção activa, e menor ainda que as perdas económicas ponderadas da sociedade. Podemos dar um exemplo desta teoria aqui demonstrada, é no entanto a criação e promulgação de leis, decretos, directivas ou portarias que protegem as grandes empresas à custa das pequenas empresas, que são levadas e forçadas a sair do mercado por não conseguirem atender o que a legislação criada exige e do público em geral que pagará preços mais altos à medida que as pequenas empresas saem ou desaparecem do mercado e as grandes empresas conseguem fazer valer seu poder económico, os chamados (oligopolístico). Portanto, meus caros colegas, o custo de grandes empresas para obter este retorno é apenas e tão somente por SUBORNO, “ou as contribuições eleitorais para a manutenção dos partidos que nada fazem e apoiam a corrupção”. Desta feita, os agentes de corrupção passiva que usaram o seu poder institucional para elaborar e promulgar tais leis obstruidores e corruptos, tiveram exactamente a intenção de promover o SUBORNO de forma irracional e pouco inteligente. Meus caros colegas, as teorias de corrupção nos demonstram claramente, que os agentes da corrupção passiva, que são funcionários públicos e políticos/governantes, embora pensem que estão apenas retornando as riquezas pessoais e inconstitucionais – em um sentido económico, o investimento que as grandes empresas fizeram ao contribuir para campanhas eleitorais, na verdade, caros colegas, estão causando uma forte parada, como se tratasse de um ataque cardíaco do desenvolvimento económico do país em geral. Outrossim, os agentes de corrupção podem agir no sentido de direccionarem o investimento público em projectos de uso de capital em que a quantidade monetária usada para o suborno pode ser mais generosa, como por exemplo, as grandes obras de infra-estruturas, estradas, barragens hidroeléctricas entre outras de grande porte. Sendo assim, os agentes passivos – “governantes e funcionários públicos”, para promover ou esconder essas negociações, podem aumentar a complexidade dos projectos do sector público e as exigências das habilidades técnicas ou de experiência em negócios semelhantes, de maneira a reduzir ou diminuir a possibilidade de novos pretendentes. Caros colegas, a afirmação pejorativa e pouco inteligente, de certas “Teorias de Corrupção” de que, a corrupção reduz custos na Administração Pública porque diminui os procedimentos burocráticos legais exigidos em função do fornecimento de subornos ou propinas, que são menores que os custos burocráticos, não se sustentam numa análise teórica e prática mais profunda e inteligente. É por esta razão que tais propinas induzem os funcionários públicos e empregados de empresas privadas interessadas em barreiras legais de entrada no seu sector aos novos concorrentes e formarem grupos de interesse e a pressionar os respectivos Parlamentos para criarem novas Leis e normas Legais. Por seu turno, caros colegas, os Legislados corruptos e cúmplices com os agentes públicos e privados de corrupção, imporão ainda maior complexidade para a manutenção de um novo ciclo de corrupção política no país. Podemos notar facilmente caros colegas que, agentes corruptos e oficiais de Administração Pública, mandam publicar nos Jornais e outras fontes de informação, informações falsas, por exemplo, quando accionam mecanismos de promoção de emprego a exigirem itens complexos, como por exemplo, experiência comprovada de 5anos, domínio de língua Inglesa e coisas afins,,,(....), quando na verdade as vagas já lá estão preenchidas pelos amigos e parentes. Fazendo sofrer cidadãos em vão que afluem em massa e nada há de expectativa racional...(....)! Isso revela a existência de Corrupção Planificada. Acontece o mesmo na atribuição de bolsas de estudo..., aqueles que deviam ter de facto pela essência da sua condição económica, idade de escolaridade e média de rendimento escolar, são excluídos, lá vão os parentes daqueles que estão bem posicionados na Administração Pública. Isso demonstra a fraqueza das Políticas Públicas em termos de substância e racionalidade na governança sobre o Ensino em Moçambique. Assim por exemplo, ao inflacionar o custo dos negócios, a corrupção diminui a disponibilidade de bens e serviço a favor do povo. Portanto, ao diminuir o jogo capitalista da competição entre empresas, ela também aumenta os custos dos bens e serviços diminuindo a sua disponibilidade aos cidadãos honestos. Por outras palavras, ao blindar as empresas ligadas ou conectadas por laços de corrupção aos agentes públicos corruptos, a corrupção permite não apenas a sobrevivência e crescimento de empresa ineficientes para o fornecimento de bens e serviços adequados a sociedade, mas também favorece no jogo de mercado capitalista – o desenvolvimento das empresas eficientes, mas desprovidas de conexões com os agentes de corrupção. 4.E qual é a relação de corrupção com outros crimes, caros colegas? Caros colegas, o resultado da corrupção política pode ser desde a apropriação de dinheiro público, o nepotismo, a cobrança de propinas, a extorsão, a compra e venda de influência política e a realização de fraúde em eleições públicas. No entanto, caros colegas, para além de obtenção de diferenciais competitivos ilegais, um segundo objectivo principal dos agentes activos e passivos de corrupção política é a facilitação de actividades criminais, como por exemplo, o tráfico de drogas, a lavagem de dinheiro e exploração da prostituição. Neste âmbito, as actividades criminosas, como a do contrabando, a do tráfico de armas, o tráfico de seres humanos, o tráfico de órgãos, o tráfico de animais selvagens ou silvestres, o tráfico de influência política, todos usam a corrupção política como ferramenta criminosa. Caros colegas, o paradigma de corrupção política é deveras antigo, está nos seus dias mais violentos, a humanidade espera que tenha um fim infeliz..., um fim que trará um mundo melhor, onde o homem saberá evitar e combater a corrupção por ser um crime mais hediondo e belicista. Não podemos mais conviver com os homens corruptos..., sob pena de nós mesmos cavarmos a cova para a nossa miséria colectiva. O crime de corrupção não se combate a partir de discursos escolásticas, mas sim se combate desalojando aqueles que praticam no seu dia adia, demonstrando basicamente aos corruptos que temos instrumentos válidos para antingí - los sem piedade. Abaixo a corrupção! Viva a Administração Pública sem corrupção e inteligente...(...)!! Abaixo apresento a figura 17, relacionada com a “corrupção política”, examinemos juntos. Desestruturação do Governo vs cáos vs stress laboral e ocupacional Figura 17 Capitulo XIV 1.Avaliando a qualidade da democracia em Moçambique e sua contribuição no comportamento organizacional Caros colegas, vamos agora introduzir um debate que nos levará à uma busca de certos teóricos que se dedicam a fazer uma análise sobre a qualidade da democracia em certos países Africanos em especial em Moçambique, ou seja, a corrente “Democracy in Africa Research Unity” onde se encontra integrado o Moçambicano Carlos Shenga na Universidade de Cape Town da RSA, assim como do caso dos cientistas Diamond e Morlino incluindo os seus colegas que se dedicam todo o tempo na corrente” Assessing the Quality of Democracy”. Vejamos caros colegas, como Diamond & Morlino e seus colegas do Assessing theQuality of Democracy definiram e articularam dimensões e indicadores chaves do que constitui “uma boa democracia”, e até que ponto uma concepção universal da qualidade da democracia é possível no dizer de Diamond & Morlindo, (2005). Portanto, caros colegas, estes autores tentam mostrar como uma dimensão particular da qualidade da democracia relaciona-se à outras variáveis dimensionais, e, porém, passam a sugerir possíveis indicadores para medir a dimensão em causa, identificam portanto, outros caminhos pelos quais esse elemento da qualidade de democracia poderia ser subvertido no mundo real e prático, ou seja,” e como essas possíveis subversões podem ser detectadas empiricamente, e oferecem um (quadro possível.) ”, incluindo recomendações de práticas políticas, [...], para a reforma e melhoramento da qualidade da democracia, ou ainda a que chamam de “Governação Democrática”, Diamond and Morlino, (2005:x). Com tudo, caros colegas, os autores que tenho vindo a citar, usando o quadro conceptual desenvolvido pelos contribuintes do Assessing the Quality ofDemocracy, que abaixo passo a detalhar, esse estudo passa a avaliar a qualidade da democracia em Moçambique e muitos outros países Africanos, como fiz referência ao introduzir a nossa discussão. Meus caros colegas, [...], a pertinência dessa análise está no facto de desde que Moçambique experimentou as “eleições fundadoras da Democracia em 1994”, pouco ou quase nada existir sobre a avaliação do Estado da Democracia em Moçambique, aplicando um quadro conceptual que mede o que constitui “Boa Democracia” e uma concepção universal que faz a qualidade da Governação Democrática possível”, e embora alguns contributos podem ser encontrados em poucos artigos dos três livros sobre a Democracia em Moçambique editados por Prof.Dr. Brazão Mazula, por exemplo, (Mazula, 1996; Mazula, 2002; Mazula, 2006). 2.Caros colegas, o que é a qualidade da Democracia em termos de comportamento organizacional? ??[...],,,(...), para analisar a qualidade da Democracia ou o que constitui uma “Boa Democracia”, devemos antes de mais nada...,definirmos o que é Democracia? Tradicionalmente a palavra “DEMOCRACIA”, como eu disse nos capítulos anteriores, designa um GOVERNO em que participa a maioria. É uma palavra formada de duas raízes Gregas, a saber: “DEMOS”- POVO e “CRATOS”- REINO, GOVERNO, PODER. Assim, caros colegas, será um GOVERNO DEMOCRÁTICO, na actualidade, todo o regime no qual, livremente uma maioria popular determine e assuma o controlo do GOVERNO e da LEGISLAÇÃO. A noção de Governo “popular” não basta, é preciso juntar-lhe a de LIBERDADE. Além disso, para ser “tão Democrático”, um regime deve assegurar quantitativa e qualitativamente a participação do maior número na vida pública. Marcel, (1972). Caros colegas..., no mínimo a Democracia requer: 1)Sufrágio Universal inteligente e adulto; 2)Eleições frequentes, livres, competitivas, e justas; 3)Mais de um Partido Político sério e Inteligente; 4)Existir fontes alternativas de Informação, DAHI, (1971). Ora, se as eleições são verdadeiramente significativas, livres justas, deve haver um nível aceitável de “liberdades cívicas e políticas”, para além da arena eleitoral, permitindo aos cidadãos se articularem e organizarem sobre suas crenças políticas e interesses, Diamond, Linz & Lipset,( 1988). Ademais, e adicionalmente, as instituições Democráticas formalizadas deverão ser soberanas, isto é, não devem ser constrangidas pelas ELITES ou PODER externo que não prestam contas e informações directas ou indirectamente aos cidadãos, Schmitter e Karl, (1993). Uma vez reunidas essas condições, uma análise empírica adicional pode avaliar como é que ela atinge os três principais objectivos de uma Democracia ideal – liberdades cívicas e políticas, soberania popular,”controlo sobre as políticas públicas e os oficiais que as exercem e as fazem”, e igualidade política,”nesses direitos e poderes” – bem como largos padrões de “Boa Governação”, tal como a existência de transparência, legalidade e Governação Responsável, Beetham, (2004); Diamond & Morlino, (2005:xi). Deste modo, segundo as acepções que tenho vindo a descrever,[...], a análise de “Boa Governação e Boa Democracia”, deve excluir regimes eminentemente HÍBRIDOS ou “ELEITORAIS AUTORITÁRIOS”, os quais falhando conduzir eleições livres e justas, falham também em possuir o requisito essencial para Democracia, Diamond,(2002); Schedler,( 2002). Veja-se, enquanto que as reformas políticas levaram com que algumas AUTOCRACIAS AFRICANAS fossem reclassificadas como “Democracias Liberais”, exemplo, Cabo Verde, Maurícias, São Tomé e Príncipe, África do Sul e Botswana; ou pelo menos “Democracias Eleitorais”, por exemplo, Ghana, Mali, Namíbia, Benin, Madagáscar, Seychelles, Senegal, Malawi, e Níger; por seu turno Moçambique juntamente com a Tanzânia, Djibuti, Nigéria, Serra Leoa e Zâmbia são no seu melhor de regimes “ambíguos” Diamond, (2002), falhando desse modo em ter um requisito essencial para a Democracia. Com tudo, com eleições justas, Bratton, Mattes e Gyimah-Boadi,(2005), argumentam que países como Moçambique, Tanzânia e Zâmbia poderiam ser graduados ao estatututo de “Democracias Eleitorais”. [...], caros colegas , a classificação de Diamondo,(2002) que tenho vindo a citar, é baseada nos resultados sobre a percepção das liberdades cívicas e direitos políticos pelos especialistas do “Freedom House em 2001”. Porém, esses resultados variam numa escala de 1(alto,sugerindo “Livre”),para 7(baixo, indicando “Não Livre”). Portanto, Moçambique apresenta um resultado de 3 para os Direitos Políticos e 4 para as Liberdades Cívicas, perfazendo uma média de 3.5, o que significa que é um país “Parcialmente Livre”. Com efeito, de 2001 até 2012, esses resultados simplesmente não evoluiram. Assim, Moçambique continua a apresentar a média de 3.5 de Liberdades Cívicas e Direitos Políticos. Caros colegas, esses sistemas constitucionais civis, que temos vindo a debater, claramente encontram padrões Democráticos mínimos, designadamente os Gabinetes do Legislativo e do Chefe do Executivo, são preenchidos via escolha popular sob sufrágio universal. Portanto, o regime é fundado e renovado por eleições cujos obsevadores, monitores e candidatos perdedores julgam como fundamentalmente livres e justas. Todavia , nas Democracias Eleitorais, as Liberdades Cívicas e Políticas, especialmente no período entre as eleições, não são universalmente asseguradas, Bratton, Mattes e Gyimah-Boadi,(2005,pp 16-18). Portanto, caros colegas, é dentro desse argumento que esse estudo considera existir um requisito essencial para a Democracia em Moçambique, ou seja, para avaliar a qualidade da Governação Democrática em Moçambique. Com efeito, hipotizamos encontrar um nível extremamente baixo de qualidade de Governação Democrática em Moçambique,pelo facto deste ser uma “Democracia Defectiva”, Markel e Croissant, (2000), a qual é “exclusiva”, oferecendo apenas limitadas garantias para Direitos Políticos, ou “dominada”, alocando grupos poderosos a condição e limites de autonomia de líderes eleitos, ou “liberal” na adequação das suas protecções para Direitos Cívicos e o Estado de Direito. Ora, o esperado baixo nível da qualidade da Democracia é também devido ao facto de Moçambique ser uma “Democracia Delegativa”, O’Donnel,(1994), a qual tem competividade eleitoral e relativa Liberdade Cívica e Política, mas após a eleição os oficiais satisfazem minimamente as preferencias dos cidadãos, constrangidos pelas outras agências do Governo e respeitantes do Estado de Direito. Caros colegas, a nossa discussão comporta vários especialistas que fazem a análise sobre a qualidade da democracia, por exemplo, Diamond & Morlino e colegas,consideram uma “qualidade de democracia”, deve ser aquela que providencia aos seus cidadãos um alto nível de liberdade,igualdade política e controlo popular sobre Políticas Públicas e fazedores de Políticas Públicas através de um funcionamento de instituições estáveis legítimas e regidas por Lei,Diamond e Morlino, (2005:xi). Estas afirmações de Diamond & Morlino(idem), fazem nos lembrar o conceito de Governança...,[...], quando repetidas vezes fazemos menção que enquanto a Administração Pública Moçambicana (APM) e o seu Sector da Função Pública (SFP) não se mostrarem inteligentes e aprendentes, todos esforços formais não terão a essência substantiva, e podemos assistir o cáos organizado e propositado para dar culpa o nível Estratégico...[???],que quão esforço tem empreendido, ( a resistência à mudança é a fobia mais visível nas organizações não aprendentes). Caros colegas..., uma “Boa Democracia”, ou “Boa Governação Democrática”,constitue em primeiro lugar um regime largamente legitimado, que satisfaz as expectativas da Governação dos cidadãos ,isto é, “qualidade em termos de resultados”; em segundo lugar, uma “Boa Democracia”, é aquela na qual seus cidadãos, associações e comunidades ,gozam extensiva liberdade e igualdade política,”qualidade em termos de substância e conteúdo”; terceiro, numa “Boa Democracia”,os cidadãos têm poder soberano para avaliar se o Governo providencia “liberdade e igualdade política” de acordo com o Estado de Direito aí preconizado. No entanto, cidadãos e suas organizações e partidos políticos participam e competem para manter os oficiais eleitos a prestar contas”ou dar informação” sobre suas políticas e acções Governativas. Eles (os cidadãos) devem monitorar ou monitoram a eficiência e justiça da aplicação das Leis, a eficácia dos “Processos Decisórios Governamentais” e responsabilidade política e “Responsiveness”dos oficiais eleitos. Instituições Governamentais também devem manter e prestar contas para além dos pressupostos da Lei e da Constituição, isto é, procurar manter a qualidade em termos de procedimentos, Diamond &Morlino,(2005:xii). Como se pode ver, esta análise leva os especialistas a identificarem oito dimensões nas quais Democracias variam na qualidade. As primeiras cinco dimensões constam: estado de direito, participação, competição, prestação de contas vertical e horizontal. Embora também relevante à SUBSTÂNCIA, essas dimensões preocupam principalmente as regras e práticas. Por isso, são chamados de “Dimensões Procedurais”. As próximas duas dimensões são Substantivas por natureza: respeito pelas liberdades políticas e cívicas e implementação progressiva de maiores igualdades políticas económicas e sociais. A última dimensão , Responsiveness, liga as dimensões Procedurais às Substantivas, medindo o ponto pelo qual Políticas Públicas, (incluindo Leis, Instituições e Despesas), correspondem as demandas e preferenciasdos cidadãos, assim acreditam, Diamond e Morlino,(2005). Caros colegas, o quadro analítico que esse estudo segue diferencia-se parcialmente de outros estudos sobre a qualidade da Democracia desenvolvidos por Altman e Pérez-Linán, (2001) e Lijphart, (1999). Ademais, enquanto que esses estudos desenvolvem uma estratégia comparativa quantitativa para análise empírica, esse estudo, segundo as proposições de Diamond e Morlino, (2005), enfatiza a combinação das medidas quantitativas e qualitativas. Porém, algumas diferenças também emergem na definição de uma “Boa Democracia ou Governação Democrática” e consequentemente nas dimensões e os indicadores relacionados. Por exemplo, Altman e Pérez-Linán, (2001), referem à três aspectos da qualidade –“liberdades cívicas, participação e competição – desenhado do conceito de Dahl em sua poliarchia. Desta feita, Lijphart, (1999), inclui indicadores como representação femenina,participação eleitoral,satisfação com Democracia e combate ou ausência de corrupção; esses indicadores podem ser associados com quatro das dimensõs propostos nesta discussão –Igualdade, Participação, Responsiveness e o Estado de Direito, de acordo com as perspectivas de Diamond e Morlino, (2005). 3.Vejamos agora as Dimensões Procedurais da qualidade da Democrática De seguida o estudo explora mais concretamente as oito dimensões da qualidade da Democracia ou da Governação Democrática. Assim, para cada uma delas, providencia-se uma definição empírica, explora-se as suas condições, e os meios pelos quais são comumente subvertidos seguindo os ideais de Diamond e Morlino, (2005). O estudo começa nessa Secção com cinco dimensões procedurais. [...], antes de apresentar-mos as dimensões aqui propostos,queremos deixar claro aos caros colegas...,que a Teoria sobre as oito dimensões da Governação Democrática é basicamente proveniente de Diamond e Morlino e contribuintes do Assessing the Quality of Democracy. 1.O Estado de Direito Caros colegas..., mais do que considerar o conceito do Estado de Direito na perspectiva Weberiana, a qual é caracterizada pela ordem civil mantida pelos actores Governamentais com o monopólio sobre a violência legítima, no contexto Democrático, o Estado de Direito é mais relevante do que isso. Portanto, no contexto Democrático, o Estado de Direito significa que:  A Lei é aplicada igualmente à todos, incluindo oficiais do Estado; ninguém está acima da Lei;  O Estado legal é supremo por todo o país, não deixando áreas dominadas pelo crime organizado, oligarquias locais, ou patrões políticos que estão acima da Lei;  A Corrupção é minimizada, detectada e punida, nos braços políticos, Administrativos e Judiciais do Estado;  Em todos níveis, a burocracia do Estado aplica Lei competente, eficiente e universalmente, e assume responsabilidades em casos de erros;  A força Policial é profissional, eficiente e respeitante das liberdades e dos direitos dos indivíduos legalmente garantidos;  Cidadãos têm igualdade de direitos e não há restrição o acesso aos Tribunais para defender os seus direitos e contestar procedimentos entre cidadãos privados em instituições públicas;  Casos criminais e procedimentos civis e Administrativos são ouvidos e resolvidos rapidamente;  O Judiciário em todos os níveis é neutral e independente de qualquer influencia política;  Regras dos Tribunais são respeitadas e aplicadas para todas Agências do Estado;  Forças Armadas competentes, universais e essencialmente profissionalizadas;  A Constituição é Suprema, e é interpretada e defendida pelo Tribunal Constitucional, Diamond and Morlino, (2005:xiv); O’ Donnel,(2005). O Estado de Direito significa que todos cidadãos são iguais antes da Lei, e que as Leis são por si mesmas claras, conhecidas publicamente universais, estáveis não- retroactivas, e aplicadas justa e consistentemente a todos cidadăos, por um judiciário independente,O’ Dannel ,(2005). O que distinque e completa um Estado de Direito Democrático,de acordo com O’Dannel,(2005), é que o sistema legal defende os procedimentos Democráticos apoia os Direitos Civis e políticos dos cidadãos e reforça a autoridade de outras Agências de prestação de contas de carácter horizontal. O Estado de Direito é a base na qual todas outras dimensões da qualidade de Democracia jazem quando o Estado de Direito é fraco, por exemplo: a)A participação dos pobres é marginalizada e suprimida; b)As liberdades individuais são ténuas e temporárias; c) Grupos cívicos são incapazes de se organizar e advogar os seus direitos fundamentais e básicos; d)Os com mais recursos e bem conectados têm umvasto acesso a justiça e poder; e)Corrupçãoo e abuso de poder torna- se rampante uma vez que as Agências horizontais de prestação de contas são incapazes de funcionar propriamente; f)Competição Política é distorcida e injusta; g)Eleitorado tem um tempo duro para manter Governantes a prestar contas; e sendo assim, as ligaçõeses vitais para assegurar “responsiveness” Democrático são rompidas ,Diamond e Morlino, (2005). Caros colegas, os aspectos de Estado de Direito podem ser captados por meio de vários indicadores, usando metodologias quantitativas e qualitativas. Embora que uma avaliação detalhada da efeciência e justeza judicial seria bastante caro, contudo pode-se examinar o ponto pela qual Oficiais Públicos são responsáveis antes da Lei ou gozam de relativa impunidade; por exemplo, o nível de corrupação no seio dos oficiais; o nivel de violação das libertades cívicas; o acesso dos cidadãos ao sistema judicial ; e a média de duração de procedimentos legais. Os meios pelos quais o Estado de Direito é subvertido numa Democracia são incontáveis. Por exemplo, Políticos podem usar a Lei como uma “Arma Política” contra seus adversários cívicos e políticos, Maraval, (2003); e os Líderes Democraticamente eleitos podem tentar empacotar o judiciário (em especial e particularmente o Tribunal Constitucional) com os chamados vergonhosamente “Lealistas Políticos”, Diamond e Morlino,(2005). 2.Participação: Caros colegas, a Participação Política refere-se à actividade legal por cidadãos privados que directa ou indirectamente estão mais ou menos objectivados em influenciar a selecção das pessoas no Governo e as acções que eles tomam,Verba, Nie and kim ,(1978). Porém, a assunção subjacente é que as pessoas comportam-se pragmaticamente, isto é, elas tomam acções Políticas e escolhem os canais de representação na base do que funciona melhor. Sendo assim, caros colegas, a votação é uma forma de “Participação Política” bem conhecida; contudo, existem outras formas de participação, por exemplo,participar em campanhas eleitorais, contactar pessoas influentes, e participar em grupos de acção colectiva, [...]. Caros colegas, enquanto que a votação está directamente relacionado à expressão de preferencias partidárias e dos candidatos durante os períodos eleitorais, as outras formas de participação ocorrem antes e entre as eleições. Também é importante salientar que as formas de participação entre as eleições constam no percurso onde ocorre a elaboração, decisão, implementação, monitoria e avaliação das Políticas Públicas. Ainda nestas acepções, Diamond e Morlino,(2005), insistem afirmando” enquanto que direito formal de participaçào política dos cidadãos, incluindo o direito de voto, é um pré-requisito essencial para um regime ser chamado “Democrático”, pois uma “Boa Democracia” deve assegurar que todos cidadãos são de facto capazes de fazer uso desses direitos permitindo-lhes a votar,organizar, associar, protestar, fazer lobbying o seu interesse, e influenciar o “Processo Decisório”. Veja-se que adicionalmente, Diamond and Morlino,(2005:xvi), avançam dizendo que a “qualidade da Governação Democrática” é alta quando os cidadãos participam no processo político não apenas através de voto, mas afiliando-se aos partidos políticos e as organizações da sociedade civil, participando na discussão de assuntos de Políticas Públicas, comunicando-se e demandando “Prestação de Contas” dos representantes eleitos, monitorando a conduta dos oficiais públicos no Gabinete, e engajando-se nos assuntos públicos ao nível local e comunitário. Caros colegas, relativamente à isso,[...], é preciso termos em conta também que a participação está intimamente ligada à “igualdade política”,porque mesmo que direitos formais de participação são apoiados por todos, “desigualdades nos recursos políticos”, pode fazer com que isso torne-se muito mais difícil para pessoas de status social baixo,[...], exercer seus direitos Democráticos de participação, Diamond and Morlino,(2005). Assim, na minha opinião, uma condição para alargar a participação é a difusão larga da educação básica e alfabetização e com isso permitir o conhecimento político do sistema de Governo, seus procedimentos,regras, assuntos,partidos e líderes. Portanto, a Cultura Plítica também é importante, pois valoriza a participação para a aquisição de igual valor e dignidade de todos cidadãos. “Participação extensiva”, também requer a existência de Estado de Direito, o qual irá defender Direitos e Habilidades de grupos Sociais fracos à participarem plenamente, (...)! Paralelamente aos expostos acima, podemos facilmente perceber que a participação é subvertida e constrangida, quando por exemplo, através de apatia dos cidadãos que duvidam da eficácia dos mecanismos Democráticos ou que tem estado alienados do processo Democrático como resultado da baixa qualidade da Democracia, casos como: corrupção, abuso de poder e falta de competividade inteligente. Ademais, a participação pode ser constrangida por outras condições como por exemplo, a falta do Estado de Direito e Violência,(...),[...], como tentativa de sufogar doutrinas Filosóficas em formação,(...), que põe em risco a organização dos cidadãos, Diamond and Morlino & Colegas, (2005). 3.Competição: Caros colegas do ISEDEF e de outras proposições académicas,(…), para se ser “Democrático” um Sistema Político deve ter competição eleitorial regular,livre e justa entre diferentes Partidos Políticos, pois, é uma condiçăo de comportamento organizacional. Todavia, Democracias variam seus níveis de competividade,por exemplo, na abertura do acesso à arena eleitoral pelas novas forças políticas, na facilidade com a qual incumbentes podem ser derrotados, e na igualdade do acesso aosmeios de comunicação social e fundo das campanhas na parte dos partidos competidores, Diamond and Morlino,(2005). Caros colegas, não nos esqueçamos que estamos discutindo sobre a qualidade da Democracia em Moçambique, e lembrando que já introduzi a teoria da “Competição”. Vejamos, [...],a Competição Eleitoral depende do acesso aos “Meios de Comunicação Social,” Pluralismo da apropriação dos Media, alguma dispersão dos Recursos Económicos na Sociedade, e aplicação de Direitos Políticos por um Judiciário Independente e Inteligente, [...]. Ademais, existe também uma ligação importante com a Prestação de Contas, porque a mais importante garantia Institucional de Liberdades e Justiça nas Eleições, está de facto, na existência de autoridades Eleitorais Independentes, Inteligentes e totalmente Imparciais. Assim, caros colegas, a Competição pode ser subvertida através do Controlo Partidário da Administração Eleitoral, não apenas desenhando limites dos Distritos Eleitorais como também o desenho e aplicação de Leis relacionadas a conduta e Financiamento das Campanhas e Administração do Voto. Outrossim, pode ser subvertida pelas acções de Partidos que suprimem a Liberdade de diferentes grupos e Partidos competir para o Poder ou cometer Fraude Eleitoral absoluta. Portanto, deve-se notar aqui que, como Participação, Competição não se resume apenas ao período antes e durante as Eleições. A Competição Política também ocorre entre ou após as eleições que é um período propício para a Elaboração, Decisão, Implementação, Monitoria e Avaliação das Políticas Públicas. 4.Prestação de Contas Vertical: Caros colegas, (…), a Prestação de Contas é a Obrigação dos Líderes Políticos Eleitos a responder pelas suas Decisões Políticas quando são questionados pelos cidadãos Eleitores ou outros Corpos Constitucionais, Diamond and Morlino, (2005). Numa outra perspectiva, Shedler, (...) sugere que Prestação de Contas tem três características: 1.Informação; 2.Justificação; 3.Punição ou Compensação. Assim, a Informação refere-se as acções Políticas dos Políticos ou Braços Governamentais que são indispensáveis para manté-los a Prestar Contas; e por seu turno a Justiicação refer-se às razões fornecidas pelos Líderes Governamentais para as suas acções; enquanto que a Punição ou Compensação é a consequência imposta pelo cidadão Eleitor ou alguns outros dos Corpos Autoritativos seguindo uma avaliação de Informação, Justificação e outros aspectos, incluindo interesses que estão por detrás da Acção Política.[...]! Desta feita, meus caros colegas, a Prestação de Contas pode ser Vertical ou Horizontal. Por exemplo, a Prestação de Contas Vertical é aquela em que os cidadãos como Eleitores podem exigir dos seus Oficiais da Administração Pública, ou seja, do Sector daFunção Pública Moçambicana, no decurso das Campanhas e Eleições, e a qual Actores Políticos e Civis da Sociedade em geral, podem exercer no momento da controvérsia Política. Caros colegas, a forma Eleitoral de Prestação de Contas Vertical, tem uma natureza períodica, e é dependente nas várias datas de Eleições de nível Nacional ou Local. Portanto, idealmente o desempenho do incumbente é avaliado e revisto; por exemplo, que alternativas de Políticas Públicas Moçambicanas são debatidas ou deveriam ser implementadas; e os Votantes se Compensam os incumbentes Votando em massa Neles ou simplesmente punem-nos, por exemplo, Votando na Oposição Política Inteligente ou abstendo-se do Voto Inteligentemente. Ademais, caros colegas, as dinâmicas de Prestação de Contas Vertical, estendem-se além do período das Eleições e da relação entre Votantes e seus representantes, encompassando também os esforços das organizações cívicas, ONGs, Movimentos Sociais, “Think Tanks” e os Meios de Comunicação Social para manter o Governo a Prestar Contas entre as Eleições. Como podemos depreender, [...], caros colegas, a Competiçăo e a Prestação de Contas são condições cruciais para a existência da Prestação de ContasVertical. Por exemplo, se Votantes são capazes de manter seus Oficiais Públicos e Partidos Governamentais a Prestar Contas períodicamente através de Eleiçòes, eles devem estar engajados, ter conhecimentos significativos sobre assuntos,[...], e o desempenho daqueles Oficiais do Sector da Função Pública, ou seja, os que estão no “Poder” e dessa maneira Votá-los com frequência se forem Produtores e não Reprodutores,[...]. Porém, caros colegas, a Prestação de Contas requer Eleições competitivas e genuínas nas quais Partidos Institucionalmente Fortes e Inteligentes, são capazes de Oferecer Alternativas Programáticas aos Votantes, e nas quais Votantes são capazes de Punir Inteligentemente Incumbentes por desempenho Pobre e ruím, ou a existência da prática de Políticas Públicas indesejadas. Ora, o Processo Vertical de Monitorização, Questionamento e demanda de Justificação através do trabalho das ONGs, Grupos de Interesses, Partidos de Oposição e Outros Actores da Sociedade Civil requer Liberdades para esses Grupos funcionarem e a existência de um Estado de Direito, para lhes proteger da intimidação e retribuição. Sendo assim, caros colegas, tanto em ambientes Eleitorais como não Eleitorais, a Prestação de Contas, requer portanto, um Sistema Forte de Prestação de Contas Horizontal para manter Estado de Direito, para assim assegurar a integridade desses Processos Verticais. Ao mesmo tampo, isso vai depender de uma Forte e Bem-Estabelecidas as Estruturas intermediárias; por exemplo, existência de uma Oposição Política Responsável e vigilante; presença de Meios de Comunicação Social independentes e pluralistas e que são conscientes da sua função civil; existência de uma bem-desenvolvido, vigoroso, Sociedade Democrática Civil Vigilante….,acima de tuo inteligente. Ainda assim, caros colegas, a Prestação de Contas pode ser subvertida quando Líderes Eleitos aproveitam-se da sua incumbência para impedir a Oposiçào Política, ou quando estendem controlo sobre os Meios de Comunicação Social e outras Agências da Sociedade Civil, ou ainda Sistemas Filosóficas em Formação,[...], ou mesmo a implantação de medidas do tipo “Watchdog”, com vista à estes recearem questionar o incumbente. ??...[...]...,(...)...,[...]....;(...),....[...],,,!?(…)??...,!(…),…,(???)…,!...,?(…)!? 5. Prestação de Contas de carácter Horizontal: Caros colegas, a qualidade da Governação Democrática, também requer que os braços do Governo sejam respondidos por outros Actores, Instituições que possuem especialização e Autoridade legal para controlar e sancionar o comportamento dos primeiros. Caros colegas, contrariamente à Prestaçăo de Contas de carácter Vertical, os Actores da Prestação de Contas Horizontal são mais ou menos Politicamente iguais. Porém, a Prestação de Contas também se manifesta na Monitoria, Investigação e Aplicaçăo de Actividades de muitas Agências independentes do Governo, por exemplo: 1.A Oposição no Parlamento; 2.Comissões Investigativas Parlamentares; 3.Vários Estágios do Sistema Judicial,incluindo crucialmente o Tribunal Constitucional; 4.Agências de Auditoria; 5.Comissões de Contra-Corrupção, o Banco Central; 6.Administraçăo Eleitoral Independente; 7.O Provedor de Justiça; 8. E outros Corpos que escurtinam o limite daqueles que Governam, Shedler, Diamond e Plattner,( 2002, 2005). Caros colegas, é preciso sabermos que a Comissão Contra-Corrupção é Agência crucial de Prestação de Contas Horizontal. Na minha opinião para que essa Comissão seja efectiva, esse Corpo deve não apenas receber,[...], mas também deve Monitorar e Verificar as declarações do Presidente e do Primeiro- Ministro, Ministros, Membros do Parlamento, Governadores Provinciais, Burocratas Seniores, Altos Oficiais Militares e Policiais e outros Oficiais da Administração Pública Eleitos e Nomeados. Neste contexto, a Comissão Contra-Corrupção deve possuir quadros para investigar anualmente numa base aleatória, com uma percentagem significativa dessas declarações, e sistematicamente as declaraçõs de Altos Oficiais do país. Por esta razăo, caros colegas, o Escrutínio deve ser compreensivo para ser efectivo. Este requer muitos recursos: por exemplo, Contabilistas, Investigadores e Advogados formados no sentido de que se há alguma riqueza movida, acumulada e escondida, isto deve ser feito juntamente com os Especialistas de Computadores e muitos outros apoios para que os quadros sejam protegidos. É necessário que para além da Comissão Contra-Corrupção precisar de quadros muito bem formados, mas também é preciso pagar-lhes bastante bem para dessa maneira evitar tentações e estabelecer um alto “esprit de corps”. Mas,[...], meus caros colegas, é preciso sabermos que o Escrutínio não é tudo,(...)! É por esta razão que a Comissão da contra-Corrupção deve ter habilidades de “prender” os Oficiais da Administração Pública que violaram a Lei. Daqui, repito tantas vezes, dizendo que é preciso dotar uma independência de prossecuçăo da Autoridade da Comissão Contra-Corrupção na Constituição, mesmo se isso signifique Sub-Governar o Procurador Geral da República. Nestas condições, caros colegas, o Provedor da Justiça recebe e investiga queixas públicas de abuso de poder no Gabinete. Portanto, os membros do público e da imprensa deverão ter o direito de trazer evidências à Comissão de contra-Corrupção, mas se acreditarem que os Oficiais públicos têm estado a disrepresentar ou fazer o uso do poder, pode criar discrepâncias Democráticas. Contudo, as verdadeiras Democracias precisam de ter um canal suplementar de acesso público à autoridade eminentemente remedial Governamental se a Comissão contra-Corrupção não desempenhar a sua missão, ou se esta determinar que alguns abusos de poder jazem fora do âmbito da sua autoridade. Veja-se, [...],caros colegas, mesmo quando o sistema funciona bem, o Provedor de Justiça pode ocasionalmente trazer evidências que a Comissào contra-Corrupçăo não tem, ou que reinforce investigações que a Comissão de contra-Corrupção já abriu caminho. Caros colegas, as Agências de Prestação de Contas de carácter Horizontal funcionam melhor quando “ELAS” são mantidas a Prestar Contas uma a outra no caso de falhar o desempenho desejado do seu trabalho. Independente e sistemática auditoria de Contas Públicas forma outra ligação crucial na página de Prestação de Contas. Claramente, não basta simplesmente monitorar as Contas Pessoais dos Oficiais Públicos. É preciso que todas as maiores Agências, Burocracias Governamentais e Ministérios tenham as suas Contas Auditadas, e que estejam abertas as inspecções e avaliação do seu desempenho de uma forma geral. Para conduzir essas verificações, cada Agência ou Burocracia Governamental deve ter o seu Gabinete próprio de auditoria e seu inspector geral. Mas também é necessário que tenham auditorias externas períodicas, porque são essenciais. Desde modo, o Governo deverá ter um Gabinete de auditor geral com autoridade para conduzir auditorias externas na base períodica e aleatória, e ter capacidade de auditar qualquer Agência e a qualquer momento quando hover evidências de Fazer-Mal em prejuízo do Bem-Comum. Assim, caros colegas, em Sistemas Políticos com uma tradição de aguda Corrupção e “abuso de Poder”, e, onde as normas Democráticas não têm raizes profundas, as Agências de Prestação de Contas Horizontal como Administração Eleitoral, precisam muito de Autonomia Constitucional. Portanto, caros colegas, a subversão de instituições de Prestação de Contas provêm principalmente de processo de nomeação. Se o Governo é capaz de nomear Politicamente indivíduos maleáveis para chefiar essas Agências, o seu potencial para Escrutinar, Questionar, Desafiar e Punir, pode largamente estar neutralizado desde e logo do início. Porém, Actores do Governo também tentam enfraquecer a Prestação de Contas de carácter Horizontal limitando a Autoridade legal dessas Agências, ou fazendo-as completamente dependentes nos pedidos de orçamento do Executivo, ou prevenindo-as de praticar qualquer acçãolegal, (incluindo “Prossecução Criminal”), salvo pelo Ministro da Justiça que é controlado por Lealistas Políticos. 6.Dimensões Substantivas do Estado de Direito: (Liberdade e Igualdade). 1.Liberdade A Liberdade consiste em três tipos de Direitos: 1.Direito Político; 2.Direito Civil; 3.Direito Social ou Económico, DAHI,(1971); Marschal, (1963). Caros colegas, Direitos Políticos inclui direitos de voto, candidatar-se, participar na campanha Eleitoral e organizar-se em Partidos Políticos. Esses direitos levam a possibilidade de uma vigorosa participação e competição Políticas, sugerindo Prestação de Contas Vertical. Direitos civis incluem liberdade pessoal, segurança e privacidade;liberdae de pensamento, de expressão e informação;liberdade de religião; liberdade de reunião, associação, organização, incluindo o direito de formar e afiliar-se em sindicatos e Partidos Políticos; liberdade de movimento e residência; direito de defesa legal e devido processo. Existe também numerosas formas daquilo que deveria se chamar de “Direitos Civis e Económicos”, incluindo não apenas Direitos de Propriedade Privada e Empreendedorismo, mas também os Direitos Associados com emprego, os direitos de um jogo justo(fair play) e time off, e o direito de barganha colectiva. Embora que a maior parte dos Sistemas Políticos Democráticos, tenham incorpordado essa colecção de Direitos cívicos, existem duas dimensões primárias que parecem ser importantes para uma “Boa Democracia”, a saber: A primeira, diz respeito a capacidade de enriquecer o legado de direitos e liberdades gozados pelos cidadãos sem limitar ou afectar negativamente outros. A segunda, diz respeito aos procedimentos pelos quais esses direitos são obtidos por todos cidadãos. Caros colegas, assegurar direitos Políticos e Cívicos requer muitas condições Institucionais de Justiça e Prestação de Contas Horizontal com respeito à Participação, Competição e Prestação de Contas de carácter Vertical. Primeiro e principalmente entre essas Instituições deve haver uma independência, capaz e Constitucionalmente Autoritativo Judiciário, juntamente com largo Sistema legal e Cultural-legal que assegure o Estado de Direito. Caros colegas, a partir dessas condições pode-se inferir as mais comuns fontes de subversão de Direitos, [...]! ...(...),Esses...,incluem Executivos que manipulam percepções ou amendronta a Segurança e Soberania Nacional para aumentar seus Poderes, controlam “criticismo inteligente” e desacordo/oposição; com Sistemas Judiciais que são demasiado incompetentes ou muito Politicamente parciais para defender os Direitos dos cidadãos, ou que abusam esses Direitos no seu zelo prosecutorial; por exemplo, a polícia que abusa Direitos dos acusados, ou alvejam grupos por razões puramente Plíticos; e Actores Militares e Inteligência,(...), que intimidam e esmagam Oposições Políticas sob o guiso de Lutar contra Terrorismo ou Defesa da Segurança Nacional...,[...]! 2.Igualdade: Uma boa Democracia assegura que todos cidadãos e grupos tem os mesmos Direitos e protecção legal, e também significativo e razoavelmente acesso pronto a justiça e poder. Isso também inclui proibição da discriminaçăo na base de género, raça, etnicidade, religiăo, orientação política ou outras condições estranhas. É justamente seguro dizer que um substancial nível de igualdadePolítica, que é específica forma de igualdade, é necessária para avançar nas outras dimensões, especialmente a Prestação de Contas, Participação e Liberdade. Contudo, igualdade é um ideal que nunca é perfeitamente alcançado, mesmo em termos estritamente Plíticos. Pois, indivíduos e grupos com melhor educaçăo e mais informaçăo, irão inevitavelmente ter mais poder de influenciar debate de Políticas Públicas e preferências e determinar e escolha de líderes e Políticas Públicas, Rueschemeyer,(2004). Claro, caros colegas, Democracia como Sistema Político, não requer um certo conjunto de Políticas Sociais ou Económicas; mas o processo Democrático é precisamente a Luta para determinar aquelas Políticas, e para influenciar a distribuição de benefícios entre grupos e mesmo gerações. Contudo, para gozar de igualdade, os cidadãos devem também ter alguma igualdade no rendimento, riqueza e status. Caros colegas, este é um dilema fundamental. 3.Dimensão resultado: responsiveness Responsiveness Finalmente, caros colegas, analisamos a qualidade da Democracia por aquilo que ela alcança em termos de resposiveness, as expectativas, interesses, necessidades e demandas dos cidadãos. Esta dimensão está relacionada a Prestação de Contas Vertical, Participação e Competiçăo Políticas. Resposiveness também influencia como os cidadãos irão estar satisfeitos com o desempenho da Democracia, e o ponto pelo qual eles irão ver a Democracia como a melhor forma do Governo para o seu país. Os Governos Democráticos são responsivess, quando o Processo Democrático induz-os a fazer e implementar políticas que os cidadãos querem, Powell, Jr.,( 2005). Ora, os produtos da responsiveness também incluem Serviços do Governo, a distribuição de materiais ao Eleitorado e a extensão de bens simbólicos. Aqui nota-se caros colegas, que a ideia que, mesmo os cidadăos educados, informados e Politicamente encajados sempre sabem os seus próprios interesses e desejos em relação à Políticas específicas, é uma assunção especialmente ténua em situações onde cidadãos devem precisar conhecimento especializado para identificar com precisão e avaliar o que irá funcionar para o seu benefício...,[...], sobretudo no seu comportamento organizacional, aprimorando uma Administraçăo Pública competitiva, abrangente, coerente, aprendente e universal, na sua forna de cérebro, em especial nas FADM. Caros colegas, (…), esta reflexão tem o carácter de “Livre- Docência”, por isso não pode ser considerada como acabada, apenas por enquanto deixo a pergunta: quem é responsável pelo comportamento organizacional no exterior e no interior das organizações? Capitulo XV DEPOIMENTOS DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE O “IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM-FORÇAS ARMADAS DE DEFESA DE MOCAMBIQUE”. a)Este Capitulo é reservado apenas as contribuições dos estudantes do 3º CPOS/2103, que por livre vontade espontânea deixam as suas observações sobre o “comportamento organizacional” em geral, seque-se abaixo: DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR MAJOR: AVELINO LAISSE CHALEKA, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Impacto da liderança numa Organização-FADM Aqui pretendo focalizar alguns aspectos da liderança numa Organização em particular nas FADM. Muitos aspectos que serão produzidos neste pequeno depoimento, podem ser explicado nas teorias de Administração, que trata de explicitar de forma científica certas regras que devem ser seguidas pelas lideranças das Organizações unidades das FADM› para o bom funcionamento das mesmas. Segundo Mintzberg citado por Maximiano, (2000:33) na sua obra Introdução à administração, a liderança permeia todas as actividades gerências e não é uma actividade isolada… o papel da ligação envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter principalmente com os seus pares. Por meio dessa teia, ele mantém sua equipe ligada a outras. Isso permite fazer intercâmbio de recursos e informações necessárias para trabalho. No meu entender as FADM sendo uma Organização não estaria fora dos princípios básicos ou das teorias de administração duma organização acima referenciadas. O que se observa na prática em algumas das unidades das nossas FADM, é ausência desse tipo de liderança baseada em princípios científico duma organização como tal. Como resultado disto nota se em alguns dirigentes a transformar as unidades que estão sob a sua responsabilidade ou em seu comando como se uma propriedade privada se tratasse. Este tipo de dirigente ignoram quase que totalmente essa ligação com os seus subordinados ou colegas que é a base ou mesmo obrigatória numa organização para o seu sucesso. Esta situação tem como resultado um mau estar por parte dos seus colaboradores, principalmente os seus adjuntos directos, acabando ficando fora do próprio processo do funcionamento da unidade. Este é na minha opinião um caso que deve ser reflectido por todos nós, se é que queremos que as nossas FADM tenham um cunho verdadeiramente científico, vamos pôr em prática o potencial teórico que nós temos em benefício de nós próprio e das nossas FADM. Por último deste meu depoimento permitam me deixar mais uma citação do Mintzberg para a reflexão de todos nós sobre: Habilidades de relacionamento com colegas Segundo Mintzberg, é toda a capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objectivos ou servir a interesses recíprocos. Este é apenas mais uns subsídios para a reflexão de todos nós os membros, dirigentes de várias unidades ou sectores de actividades das nossas Forças Armadas de Defesa de Moçambique – FADM. No meu entender o sucesso de qualquer organização depende de como os seus membros se relacionam em todos os aspectos da mesma. No caso concreto do nosso caso, de todos os membros duma dada unidade militar ou sector de actividade, onde cada um tem a sua parte por cumprir com o mesmo propósito, mas como a nossa organização como militar baseia-se no cumprimento rigoroso do regulamento militar, contudo, isto não implica que os colegas a vários níveis, não se relacionem humanamente; pelo contrário este facto devia nos fazer mais coesos e disciplinados para o cumprimento das nossas obrigações. Dessa forma seriamos os melhores exemplares da nossa unidade nacional que o lema do dia-a-dia do nosso povo. Para o sucesso de tudo quanto se pretende nessa analise passa pelas qualidades de lideranças das pessoas que estão em frente dos destinos de cada unidade militar, ou sector de actividade. Saber trabalhar com e através dos outros; independentemente do escalão que cada um ocupa, a parte humana deve se ter sempre em conta, e quem estiver em frente duma unidade ou sector de actividade deve estar bem claro que está conduzir os destinos da maioria, para tal necessariamente tem de fazer esforço de aplicar as teorias científicas da liderança. Esse seria o meu ponto de vista neste pequeno depoimento em relação ao tema “Impacto do comportamento organizacional e seu fundamento nas FADM”. Preferi debruçar me no factor liderança como ponto-chave para o sucesso duma organização; por exemplo as FADM. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Pedro António Raice, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Durante muitos anos ocorreram a este nível inúmeras discussões académicas e práticas sobre o predomínio da estrutura face à estratégia e vice-versa, muitas delas com o objectivo central de melhorar os níveis de eficiência e eficácia organizativa. Das certezas absolutas dos modelos clássicos de administração, cujo expoente máximo foi encarnado por Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir – the best way – juntamente com um dos princípios da gestão, dita científica, que se traduzia na máxima “o homem certo no lugar certo e no tempo preciso”; passou-se por várias discussões, evoluções e chegou-se ao princípio da contingencialidade, para o qual não só não existe a melhor forma de gerir como a gestão deve ser adequada à envolvente interna e externa da organização, aos problemas concretos. O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a compreensão das realidades organizacionais, tantas vezes elas próprias contraditórias na sua evolução, recebeu e recebe contributos de várias ciências como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, economia, gestão, antropologia, etc. Provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimentos de várias proveniências disciplinares seja um dos grandes trunfos do comportamento organizacional. Numa outra perspectiva poder-se-á dizer que a psicologia com uma visão mais micro e a sociologia com uma visão mais macro contribuem de forma mais significativa para o comportamento organizacional por comparação com as demais. Compete, assim, ao comportamento organizacional fazer as pontes entre as duas perspectivas e acrescentar valor ao estudo e compreensão das organizações. Gerir organizações é ter competências e capacidades muito variadas como sejam planear, organizar, controlar e liderar, com tudo o que têm de implícito. Mas gerir organizações pressupõe igualmente um conjunto de saberes: conceptuais (saber-saber), práticos (saber-fazer), comportamentais (saber-ser ou estar). A estes últimos acrescento ainda os saberes de inovação e desenvolvimento (saber-evoluir. Desde da assinatura de acordo geral de Paz, as FADM vem evidando esforços para completamento dos efectivos da estrutura proposta pelo CEMG, visto que anos após anos se forma os militares para esse efeito, mais quando se desmobiliza todos passam a reserva de disponibilidade ficando um vazio na estrutura das FADM, sendo assim nos remete a uma pergunta de reflexão: Até que ponto o comportamento organizacional das FADM cria um impacto negativo na estrutura orgânica das FADM? Para melhor comportamento organizacional nas FADM, é necessário que a estrutura orgânica tenha um efectivo completo ter os meios e materiais adequados para preparação dos militares no sentido de dominarem e aperfeiçoar melhor a técnica e arte militar que passa pela uma reformulação das políticas da organização militar em todas vertentes da liderança militar. O comportamento organizacional de qualquer que seja organização para melhor funcionamento e obter resultados positivos dos objectivos da organização é necessário ter em conta a eficácia e eficiência para uma boa gestão dos recursos humanos assim como os materiais e financeiros. O factor determinante do desempenho duma organização é a qualidade da gestão, e nas FADM existe um défice desta qualidade de gestão. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Carlos Tiroso, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Comportamento – Em sentido genérico designa a atitude, isto é, qualquer acção ou resposta observáveis da pessoa. Em psicologia, designa a resposta significativa de um organismo ao seu ambiente. Comportamento – Éprocedimento. A Forma de proceder de um individuo ou duma organização. ( Dicionário Universal – pag. 183). Organização: Acto ou efeito de organizar; estrutura; disposição de alguma coisa para determinado fim. (Dic. Pag. 479) Manifestação: Revelação. Acto ou efeito de manifestar. Organizar: Regularizar, dispor as coisas de forma a que elas concorram para determinado fim. Estabelecer as bases de ordenar. Princípios da organização: - Definir claramente as responsabilidades atribuídas; - Delegar correctamente a autoridade nos oficiais de modo a cumprirem rigorosamente as ordens do comando máximo da organização. Neste caso as FADM; - Saber agrupar as actividades a fins para economizar o tempo e o trabalho. - Estabelecimento duma efectiva capacidade de controlo das actividades desenvolvidas nas FADM. Falando do comportamento organizacional nas FADM, pode-se dizer que a sua manifestação, começa desde a sua estrutura que a compõem, isto é, desde o comando central das FADM, até a base está estruturado de acordo os objectivos de cada sector de actividades. Exemplo: No sector de administração do pessoal é uma responsabilidade dos comandantes em todos os escalões, que consiste em planear, organizar, dirigir e supervisionar o emprego do pessoal, com a finalidade de obter o seu máximo rendimento. Assim sendo, cabe o sector do pessoal das FADM o processo de obtenção, classificação e reclassificação, colocação, transferência, rotação, promoção, graduação do seu pessoal com objectivo de elevar a moral no seio das FADM. Também cabe ao mesmo sector em alguns casos, há necessidade de fazer uma coordenação com sector de saúde, para proceder o afastamento e eliminação do serviço de membros das FADM com comportamentos incompatíveis a organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Sancho Carlos Odorico, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As pessoas agrupam- se para formar organizações e através delas alcançar objectivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações bem-sucedidas são as que alcançam os objectivos compartilhados. A reciprocidade entre indivíduos e a organização reage às relações de intercâmbio entre indivíduos e a organização, criando expectativas mútuas. De um lado, as organizações oferecem incentivos, enquanto as pessoas oferecem sua força de trabalho como retorno á organização. O clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como políticas dos recursos humanos, modelo de gestão, missão da organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização. As FADM sendo uma organização militar rígida, as comunicações são verticais, decisões tomadas centralmente sem auscultação da base, aplicação arbitrária das politicas dos recursos humanos no que concerne ás promoções e nomeações, a falta de valoração profissional associada á fragilidade económica do país, pois, muitos militares não exercem funções inerentes ao seu perfil de formação( pilotos aviadores, pilotos da marinha, engenheiros e técnicos de aviação e da marinha e outros especialistas do exército. Estes factos concorrem para um clima insatisfatório na organização, condicionando índices do desempenho. As manifestações de insatisfação podem – se caracterizar em: -Absentismo; - Atrasos constantes; - Insubordinação - Embriaguez - Falta de auto estima culminando com a morte. Interacção indivíduo e a organização Toda a organização é um sistema social. O desenvolvimento parte de uma filosofia acerca do homem: o ser humano tem aptidões para a produtividade, as quais podem permanecer inactivas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo – o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Maslow e herzberg” cientistas sociais” salientam que, se fizermos da organização um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, expandir – se e encontrar sua maior satisfação e auto realização no promover os objectivos da organização. Objectivos individuais e os objectivos organizacionais O desenvolvimento organizacional parte do pressuposto de que é plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com objectivos da organização, num plano em que o significado do trabalho seja realmente e estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal. Em resumo, o desenvolvimento organizacional é um esforço integrado de mudança planeada e que envolve a organização como uma totalidade. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Ibrahimo Boana, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O comportamento organizacional entende- se como sendo o estudo de estruturas de funcionamento e de desempenho das organizações. No campo do comportamento organizacional nas FADM importa salientar que há todo uma necessidade de se criar algo adoptando os meios e cuidados necessários para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos para o bom desempenho das Forças Armadas no cumprimento dos seus deveres. Por outro lado há uma necessidade da uniformização na parte logística ao que se refere ao alojamento, fardamento, comida assim como viaturas para uma boa satisfação dos tropas. Também devia-se se respeitar a passagem à reserva e reforma num tempo útil e fazer-se uma boa selecção sem prejuízo da organização De acordo com Chiavenato, (2004), diz que o comportamento organizacional é uma estrutura do funcionamento e de desempenho das organizações, sendo assim nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique, para o cumprimento das suas missões, que é a defesa da pátria Moçambicana precisa ter um bom desempenho organizacional. O sistema organizacional duma qualquer organização para melhor funcionamento e obter resultados que são os objectivos da organização é necessário ter em mente a eficácia e a eficiência que tal é necessário uma boa gestão quer em recursos humanos assim como em recursos matérias e financeiros. Factor mais significativo na determinação do desempenho e sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão. Verifica se que nas FADM a gestão não é eficiente; partindo do sistema informático, falta de uma liderança de base para motivar e influenciar as pessoas a fazer as coisas com moral e motivações sendo estes últimos elementos importantes para o sucesso de qualquer organização de forma geral e de forma específica as FADM que tem a missão de defender a pátria que em certos momentos é necessário sacrificar a sua vida. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Ahmade Ibraimo , CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Usando uma definição resumida segundo a matéria sobre o comportamento organizacional, dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estado do que as pessoas fazem nas organizações e de como eles se comportam e o seu desempenho. Este estudo está especificamente para situações relacionadas com o emprego nomeadamente: trabalho, absentismo, funções, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. É preciso conhecer os factores que influenciam o desenvolvimento positivo do referido comportamento. Na parte das FADM importa salientar que de facto há uma necessidade de se fazer algo para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos para o bom desempenho das FADM no cumprimento das suas missões e deveres. Verifica se também a situação da demora na transição dos Militares isto é promoção de um posto para outro segundo reza o Estatuto do Militar das FADM. Por outro lado há uma necessidade da uniformização do equipamento logístico militar, sobretudo ao aspecto do Fardamento. O outro ponto importante, devia-se apostar na formação. No que diz respeito a passagem a reserva devia-se respeitar o tempo de serviço para o efeito. A rapidez no pagamento do subsídio de integração. Concluo que o comportamento organizacional nas FADM, na fase actual pode crescer, visto um grande esforço na organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Júlio P.Carimo, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As Forças Armadas de Defesa de Moçambique, sendo elas o braço armado do povo Moçambicano e como instituição hierarquicamente vertical não pode sentir-se ao fresco fora das mudanças que ocorrem noutros sectores da sociedade civil Moçambicana. As FADM não podem e nem deviam se sentir como escória da sociedade em que os civis vêm nelas um agrupamento de pessoas que não fazem nada se não gastar dinheiro do erário público. Administrar uma Organização como as Forcas Armadas requer muito mais que exercício das funções básicas de gerência, como organizar, planear e controlar o resultado final. Para adequar as FADM requer habilidades humanas ao nível estratégico mais refinados e preocupados com a instituição que eles dirigem. O mundo actual é dinâmico e inovador, dai que os gestores das instituições militares devem, em Comportamento Organizacional encontrar as ferramentas adequadas para resolver problemas relacionados com a gestão das FADM no concernente a diversidade neste mundo de globalização e contínua mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas que a própria sociedade Moçambicana está sujeita. É evidente que mostra-se um grande esforço em mudar as coisas, “mas crer não é poder” O comportamento organizacional nas FADM deve ser abrangente para todos os escalões de liderança, em que todos deviam comungar os mesmos ideais, mesmo sabendo que as pessoas são diferentes e reagem de forma diferente as mudanças. O comportamento organizacional pode ser um grande instrumento para analisar variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeitos, o que temos e como aplicar devidamente. Diz-se quem valoriza a integridade e competência as suas decisões serão sustentadas por esses valores. E importante frisar que as habilidades da classe do nível estratégico a par segundo preceito dos imperativos da actualidade e subordinação do poder militar ao civil. Concluo dizendo que o militar cientista ou diplomata não pode excluir o líder militar combatente que é aquele que conduz as operações militares no campo táctico, pelo contrário torna-se imperativo o somatório de todas essas habilidades na condução dos conflitos modernos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Adelino Remigio Insuguri, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O momento actual vivido pelas organizações tem sido permeado por profundas modificações em seu ambiente externo, que acabam por levá-las a realizar também mudanças internas. Tais mudanças podem ser caracterizadas como um processo que envolve alterações planejadas e operacionalizadas pelos colaboradores internos e externos à organização, com o apoio da administração. Essas alterações costumam influenciar não somente os colaboradores mas também os aspectos estruturais, tecnológicos e estratégicos da organização (Araújo, 1982). No que tange aos colaboradores, elas costumam despertar reacções que podem se expressar por meio de atitudes favoráveis ou desfavoráveis. Nesse sentido, as atitudes frente às mudanças organizacionais referem-se às avaliações de tais processos, expressas em sentimentos positivos ou negativos sobre os mesmos, e possuem componentes cognitivos, afectivos e comportamentais (Neiva, Ros, & Paz, 2004). A dimensão cognitiva manifestasse na crença de que a mudança seja ou não positiva para a organização, em função de suas metas (Strebel, 1996). Já a dimensão emocional está presente nos sentimentos individuais dos membros da organização gerados em decorrência da percepção de que a mudança seja positiva (o que produz sentimentos de excitação e felicidade, por exemplo) ou de que ela seja negativa (o que tende a ocasionar sentimentos de raiva ou medo). As respostas emocionais costumam ocorrer principalmente quando a mudança e seus efeitos não são claros para aqueles que serão por ela afectados, quando estes não participam da elaboração do processo ou ainda quando percebem que não sobreviverão a ela. A dimensão comportamental, por fim, diz respeito às respostas dos colaboradores às mudanças, que podem ser de comprometimento ou de resistência às mudanças. Assim, a resistência pode ser observada, por exemplo, nos comportamentos indesejáveis dos colaboradores em resposta a mudanças no trabalho impostas pelos gestores, nos métodos adoptados para realizá-lo (Piderit, 2000), na expressão de pontos de vista de oposição à mudança, na ridicularização das mudanças, no boicote ao processo e na sabotagem ao processo de mudança (Lines, 2005). De acordo com Rodrigues, Assmar e Jablonski (1999), as atitudes sociais consistem em crenças e cognições dotadas de carga afectiva favorável ou desfavorável a um determinado objecto social, que predispõem a acções congruentes com as cognições e afectos sobre tal objecto. Nesse sentido, as atitudes costumam predizer as acções humanas, especialmente quando tais atitudes são específicas a uma determinada acção (Myers, 2000). Assim é que as atitudes frente a mudanças organizacionais têm se mostrado preditoras da satisfação, do stress e das emoções negativas dirigidas ao trabalho, conforme demonstrado no estudo de Folkedal, Vaag, Halvari e Svebak (2000). Considerando-se que os comportamentos de cidadanias guardam similaridades conceituais com a satisfação no trabalho no sentido de ambos consistirem em reacções favoráveis ao contexto do trabalho, é possível supor que as atitudes frente às mudanças organizacionais possam se mostrar também preditoras dos comportamentos de cidadania. Após o conflito que ocorreu em Moçambique a política escolhida para acabar com as oscilações entre o governo e a Renamo foi de criar as FADM onde envolveu as forças das duas partes. Este foi o fundamento que o governo e a Renamo chegaram ao consenso para com a Guerra em Moçambique terminasse. Assim, o exército Moçambicano está empenhado em formação em várias vertentes nos três Ramos dentro e fora do Pais o apoio a paz para outros países, os militares deslocam-se aos países fora na sua monitoria através da cooperação dos países em que são envolvidos. A aposta de formação no homem militar e para reorganizar as FADM e adequar a nova realidade uma vez que a tecnologia actual é que vem justificar a evolução do homem na matéria de conhecimentos técnicos científicos do domínio da tecnologia actual. Na mudança as FADM irão ganhar na nova dinâmica organizacional, porque vai se colocar homem certo no lugar certo. Concluindo, isto vai estabelecer objectivos e padrões de desempenho para avaliar, o nível actual em comparação dos objectivos na adaptação das acções. Este processo vai adequar e criar uma qualidade do homem. Havendo padrão este nível de actividade que exista nas FADM e ser estabelecida será um modelo para avaliar o desempenho na organização. Nisto haverá uma eficácia na qualidade dos resultados da formação do homem novo. Vai alcançar os objectivos procurados. Quando se montar a direcção e o funcionamento ser coerente entre os militares, isso vai permitir uma monitoria no comportamento dos elementos. O nível organizacional institucional, intermediário, operacional, no planeamento estratégico, táctico operacional vai criar uma nova dinâmica nas FADM. Esta visão do futuro procurara o futuro desejado de operacionalizar a técnica no seio da organização militar. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Marcelino João Ambrossaine, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Por comportamento organizacional, entende se como sendo estudo de estruturas de funcionamento e de desempenho das organizações. Para melhor cumprimento as missões as FADM devem melhorar a sua organização através de alocação de meios matérias adequado a atempo e a preparação dos miliares no sentido de dominar e aperfeiçoar melhor a arte militar que passa pela uma reformulação das politicas nos centros de instrução básicas e noutras instituições de ensino militar, nas unidades tomar se maior atenção a preparação combativa. O sistema organizacional duma qualquer organização para melhor funcionamento e obter resultados que são os objectivos da organização é necessário ter em mente a eficácia e a eficiência que tal é necessário uma boa gestão quer em recursos humano assim como em recursos matérias e financeiro. Factor mais significativo na determinação do desempenho e sucesso de qualquer organização é a qualidade da sua gestão. Verifica se que nas FADM a gestão não é eficiente; partindo do sistema informático, falta de uma lideranças base para motivar e influenciar as pessoas a fazer as coisas com moral e motivações sendo estes últimos elementos importantes para o sucesso de qualquer organização é necessário uma organização funcional, definir com clareza os objectivos e alocar os meios necessários. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Carlos Ernesto Massingue, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As Organizações são da inteira responsabilidade pelo comportamento humano no trabalho. Desta feita ela deve treinar os seus recursos humanos de modo a adoptarem de competências,”knou how “capacidades habilidades, atitudes para adequar a dinâmica do tempo assim como do tempo e equipamentos para melhor desempenho das tarefas com a finalidade de alcançar os objectivos preconizados da organização. Seria desta feita em que as Forças Armadas de Defesa de Moçambique estariam a funcionar, considerando os seus quadros e de forma abrangente. O estabelecimento da capacidade de desenvolver as boas relações interpessoais e de criar coesão no seio da organização. Integram ainda para alcançar os objectivos da duma organização, o dinamismo nas equipas de negociações adequadas e de criar um verdadeiro clima de abertura. A comunicação na organização desempenha um papel de grande destaque, na medida em que, a Organização é uma rede comunicacional. Quando a comunicação é eficaz garante melhor a gestão organizacional, ela é um aparelho circulatório de vida da organização, porque permite pôr em comum os seus membros. Este elemento quando não é eficaz acaba romper o sistema organizacional isto pode acontecer por exemplo quando os superiores não se predispõe para ouvir os seus colaboradores, quando se verificam discursos imperceptíveis, alguns estilos pessoais agressivos dificultando assim a comunicação, o que pode suscitar reacções negativas por parte dos interlocutores na organização. O fenómeno deficiência de comunicação no seio das FADM faz com que o clima organizacional não seja dos desejáveis. Nesta análise, é importante considerar que o elemento Cultura organizacional é imperioso na medida em que o espírito dos homens é factor essencial para o êxito da empresa, as ideias, hábitos, costume, valores, atitudes, normas, técnicas, maneiras tradicionais de pensar e fazer as coisas que são compartilhados por todos membros da organização. Os novos membros da organização devem aprender e concordarem para serem aceites na mesma organização. Para que haja estabilidade na empresa, é preciso reduzir a rotabilidade constante dos seus recursos humanos nos cargos que ocupam para garantir o aperfeiçoamento das áreas que ocupam, economizar tempo nas suas acções, fazer o melhor aproveitamento de recursos, maior motivação de seus recursos humanos. O exercício de cargos não obedece critérios obviamente desenhados, mas sim de forma aleatório. A organização viável, é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os que mantém satisfeito a longo prazo na organização; coloca o homem certo no lugar certo, compreender os sentimentos, as diferenças individuais e os problemas quando são apresentados. Em suma, o clima do comportamento organizacional não é das melhores, visto que verifica-se muita lacuna naquilo que são os princípios doutrinários de uma organização. A falta da componente motivação devido a mão uso de escassos recursos materiais e financeiros para fins obscuras. Sou de opinião que seja recuperada a moral das tropas, no que concerne ao equipamento de casernas, material individual, meios de transporte e reconstrução das instalações militares, vencimento adequado das tropas, o cumprimento da disciplina militar a partir dos Centros de instrução básica militar até aos quartéis. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Carlos Zefanias Nefanias Neves, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Usando uma definição resumida segundo a matéria sobre o comportamento organizacional no manual do autor Stephen P. Robbiins, dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afecta desempenho das mesmas, como este estudo está especificamente vertente para situações relacionadas ao emprego dando ênfase o comportamento relativo as funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. O depoimento necessário surge na tentativa de incrementar ideias em reforço e dar nova visão no que teria que ser as acções tendentes a influenciar para o comportamento organizacional aceitável nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique. No campo de comportamento organizacional nas F.A.D.M, importa dizer que, de facto ha toda necessidade de se fomentar algo adoptando os meios e cuidados necessários para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos naquilo que possa ser o bom desempenho das forças Armadas no cumprimento dos seus deveres no presente e no futuro. Tal algo no meu ponto de vista, devia no seio das forças armadas se verificar a situação da demora na transição dos Militares, isto é, promoção de um posto para o outro segundo visa o estatuto dos Militares das forças Armadas de Defesa de Moçambique. E isso é um dos factores mais importantes que possa atrair e estimular o comportamento organizacional nas F.A.D.M. de forma aceitável e um empenho positivo nas suas missões. Por outro lado, há toda necessidade flexível de uniformização possível referente ao equipamento logístico para as F.A.D.M, porque o que se verifica nos últimos tempos são as dificuldades, sobretudo no aspecto equipamento (Fardamento), não há satisfação moral. A Academia Militar, uma vez ser das forças Armadas de Defesa de Moçambique, deviam os Militares do quadro Permanente e dos proveniente do regime voluntariado em serviço efectivo, beneficiar de bolsa de estudo àquela Instituição de ensino Superior. Isso contribuiria também para motivar o comportamento aceitável e moral no seio das F.A.D.M. O outro ponto de vista, é que devia se verificar com rigor a passagem a reserva ou a reforma dos militares que tenham atingido o tempo de serviço sem que fiquem bastante tempo a permanecer no posto de trabalho. Isso permitiria que os Militares ainda em tempo corrente de serviço possam usufruir de progressão, imprimindo assim cada vez mais dinâmica na liderança e gestão das forças armadas de Defesa de Moçambique. Como académico estudante do 3ºCPOS, conclui que o comportamento organizacional nas Forcas Armadas, pode na fase actual crescer registando dinâmica no sentido positivo rumo a prestação cada vez mais do empenho no cumprimento dos seus deveres, reforçado de consideração do depoimento apresentado segundo os pontos de vista apontados por mim neste depoimento. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Alfredo Augusto Chichongue, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Administração militar precisa de alta capacidade de organização, o que traduz numa acção concreta , a partir da planificação como factor básico em qualquer organização. O comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, os indivíduos e as equipes nas organizações. Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura homogénea considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do Comportamento Organizacional Forças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM). A primeira foi a chamada administração em recursos humanos onde nessa altura as FADM estavam devidamente organizado apesar de não possuir quadros qualificados mas verifica-se uma grande preocupação na organização em recurso humanos partindo de formação a nível interno e externo sem olhar as origens, o que teve como área de concentração o aumento da eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. Uma outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da eficiência de todos os procedimentos que eram a capacidade de organização para atingir um determinado objectivo o que veio concretizar no campo de batalha durante o conflito armado; para alcançar resultados é preciso que haja estímulo observando a lei dentro da organização pela satisfação dos militares, o que consistem numa organização sólida o que não se verifica na sua actuação no que tange na sua organização. Para uma perspectiva de grandes subsistemas, organizações e seus ambientes, contribuindo para a compreensão e solução dos problemas nas FADM precisa de meios diferentes possibilidades de intervenção para a solidez das teorias desenvolvidas ao longo dos anos o que constitui um recurso válido que assegura uma sólida vantagem competitiva para uma boa organização nas FADM. Na conjuntura actual as FADM não estão devidamente organizadas, onde verifica-se maior desorganização no sector dos recursos humanos, onde podemos encontrar o desnível de progressão entre militares da mesma carreira. Existe oficiais com menos anos de serviço nas fileiras que progrediram de forma espontânea ao contrário dos outros militares que tem mais anos continuam numa situação indefinida. Os critérios que são usados são menos claros com uma grande evidência de uma autêntica desorganização deste sector sobre a gestão dos recursos humanos. Para colmatar este problema precisa de uma reforma profunda no sector de pessoal através de uma planificação estática real para determinar qual é a situação de cada militar. Organização comportamental é o factor fundamental na precursão dos objectivos em qualquer instituição, se não verifica este factor basicamente podemos considerar que a instituição está numa situação de cáos. No caso concreto nas FADM encontramos um grande desnível nas promoções, bolça de estudo, passagem a reserva, atribuição de subsídio e outros factores que imperam no sector militar aliado a desorganização do sector dos recursos humanos. Para uma instituição tenha êxito é preciso que tenha plano, visão missão e objectivos que vão nortear na precursão dos objectivos pretendidos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão:Jorge Gulamo Manasse, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O impacto Organizacional nas FADM é um facto pouco compreensível. Isto porque o global das FADM encontra-se numa situação em que todo aquele que é militar e que faz parte desta organização Moçambicana de defesa é confrontado com situações pouco claras desde a uniformização, transporte, finanças, alimentação, bem como o próprio poderio militar-combativo. Comparado ao passado, hoje visível a olho nu um soldado raso a pernoitar fora do quartel com ou sem autorização. Este é outro fenómeno preocupante ainda até porque contribui para falta de ordem e de respeito dos soldados, sargentos e outros militares perante os seus superiores hierárquicos. Perante tudo isso, conclui-se que o impacto organizacional nas FADM é visivelmente negativo. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Elias Luis Dolinho, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Capacidades e o seu desenvolvimento nos combatentes das FADM Exercícios e sequência do desenvolvimento das capacidades militares Vias principais do desenvolvimento das Capacidades militares Capacidades – é conjunto das particularidades psicológicas do homem que lhe permite dedicar-se a um ou certo tipo de actividade e domina-la com sucesso. As capacidades podem ser classificadas de várias maneiras: Gerais particulares e complexas. As capacidades gerais -são característicos de todos homens mais de maneira diferente. Estas são actividades humanas em geral tais como: capacidades de se empenhar nos trabalhos ou actividades militares. As capacidades complexas ou particulares são as que contribuem para o desenvolvimento histórico e humanista. São designadas como especiais e particulares. Não são características típicas para todos militares, actuam de maneiras diferentes a cada militar. Nas F.A.D.M o desenvolvimento das capacidades tem haver com as exigências das condições sociais de cada região em que o militar e afeito porque as capacidades do homem nunca se desenvolvem espontaneamente sem a Educação. A Educação como a transmissão dos conhecimentos dos mais velhos para mais novos (segundo Johon Diwey). Etapas de estudo das capacidades no colectivo militar As capacidades no colectivo militar apresentam- se de varias maneiras: As capacidades dos militares detectam e registam as acções erradas e os militares estudam multilateralmente as acções erradas. Por último os militares apreciam as causas erradas. Mediante essas três etapas podermos parecer as seguintes respostas: Baixo nível de preparação combativa, fraca capacidades de compreender a situação e indisciplina dos soldados. Nisto cria-se vias para eliminação das causas que conduziram para soluções erradas. Vias principais para desenvolvimento das capacidades nas F.A.D.M - Engajamento dos militares na preparação cívica combativa. - Organização e aproveitamento coreto e sabia. As possibilidades de estimular o soldado que -se empenha nas actividades. Desenvolvimento das capacidades técnicas individuais, realização dos exercícios tácticos complexa de acordo como o grau combativo. E a gravidade de guerra a desenrolar, criação de condições necessárias para que os militares adquiram capacidades a todos níveis. Métodos de estudo das capacidades militares -Estudar a profissão de cada pessoa antes de ser militar, fazer um estudo profundo do desenvolvimento multilateral de cada personalidade. Como conclusão: as capacidades, como propriedade psíquica da personalidade, não inata adequar-se durante o processo de actividades e apresenta o produto de desenvolvimento sócio histórico do militar. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Albino José Thaio, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O exercício de cargos é uma sociedade o qual foi confiada a responsabilidade em continuar o suplemento a processo de socialização da disciplina militar começando em casa. Como instituição que é exército deve ter regras e regulamento que facilitem a racionalização e aprendizagem eficaz nas unidades. Tal como existem problemas disciplinares na sociedade tanto como existem nas unidades Militares a qual uma das partes das unidades Militares existem problemas disciplinares tem a sua origem na sociedade, nas casas, nos quartéis e ate trazidas da escola. O papel da comunidade para controlar problemas que são focados nos quartéis em muitos Militares nos tempos de hoje. Contudo eles são capazes de influenciar o comportamento dos soldados a medida em integram com eles de acordo com a premissa dos soldados em cada quartel. Os comandantes podem facilitar a gestão das disciplinas nos quartéis assegurando que os seus soldados sejam bem disciplinados e que cumpram as ordens Militares quer nos treinos eles sejam bem preparados para que garantam o melhor cumprimento das tarefas. Os comandantes também para oferecer cursos os soldados relevantes para capacitar os soldados para o seu desenvolvimento e progressão. O apesar o uso de punição DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Ernesto César João, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O presente trabalho realiza-se no âmbito da Cadeira de Teoria Geral de Administração e visa fazer uma abordagem à volta do comportamento organizacional e o seu fundamento nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique. O Sistema funcional da Administração dos recursos humanos nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique herdou certos aspectos Culturais, quer do Sistema Administrativo das forças Populares de libertação de Moçambique e dos países que Moçambique tem cooperação no âmbito de defesa até aos dias de hoje. Ora, essa administração sempre se caracterizou por uma Personalidade profundamente centralizadora e significativamente de tensas relações de actividades laborais, relações de poder e autoridade, em que se assistia fenómenos litigiosos de subordinação, obediência. A noção de dinâmica dos recursos humanos tenta explicar os fenómenos do seu funcionamento tendo em conta os fenómenos do desenvolvimento, uma vez que o conflito não constitui obstáculo, mas uma dimensão constitutiva de todo o fenómeno do desenvolvimento de administração dos recursos humanos nas forças Armadas de Defesas de Moçambique. Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa. A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingénuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanista dos autores clássicos. A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente reescalona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza. Novas Proposições sobre a Motivação Humana Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). A Teoria das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria Comportamental. Essa passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa. A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingénuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanista dos autores clássicos. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando campo da teoria administrativa, Também com relação à Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “modelo de máquina" que aquela adopta para representar a organização. Em 1947, surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na administração. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. A partir das constatações feitas ao longo do processo da elaboração deste trabalho verificou-se que é muito importante que numa organização haja reciprocidade, isto tem impacto a nível geral das organizações. No caso duma empresa, um patrão para com os trabalhadores tem que criar boas recompensas que possam incentivar aos recursos humanos um bom ambiente de trabalho e consequentemente boa produção. No caso das FADM tem se exercido no ISEDEF, em que os recursos humanos são dados oportunidades para mais conhecimentos e consequentemente uma recompensa para mais dinâmica nas FADM. RECOMENDAҪÕES Após o estudo feito no caso Comportamento Organizacional e seu fundamento nas FADM, verificou- se que, é muito imperioso a efectividade no cumprimento das tarefas emanadas para alcançar o destino previamente programado. É necessárias mais instituições de ensino nas FADM para complementar as outras existentes como é o caso de ISEDEF, Academia Militar e outras escolas práticas para a garantia do bom desempenho dos recursos humanos das Forças Armadas de Defesa de Moçambique. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Domingos Sericonde, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Com o presente trabalho, pretendo falar do comportamento organizacional nas FADM. Qualquer organização, respeita seus níveis e nesta portando das FADM são: Institucionais, Intermédios e Operacionais. Todos, tem em conta a visão do futuro portanto o que se deseja o que é necessário, possível e o que é capaz a organização fazer. Ainda, na organização se tem tido em conta com a análise do ambiente interno e externo, metas, objectivos e formulação de estratégias. Objectivos da organização • Servir como guia no processo de decisão; • Servir como guia na avaliação da performance; • Servir como guia para o aumento da eficiência; Missões de uma organização • Ajudar a focar o esforço; • É a base para a afectação de recursos humanos; • Estabelecer áreas de responsabilidade; • É a base para o desenvolvimento dos objectivos Visão da organização • Voltada para o futuro; • Destino desejado; • Definição da imagem de que a organização quer ser; • Objectividade da organização; • Resultados específicos que se pretende alcançar num determinado período. Importância dos objectivos de uma organização • Legitimação; • Motivação do envolvimento • Racionalidade para decisões; • Guia para as acções; • Padrão de desempenho. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão:Reginaldo Lourenço Diliane, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O ingresso de novos funcionários na organização passa por vários processos. Após serem recrutadas e seleccionadas, as pessoas ingressam nas organizações. Esse ingresso é, portanto, restritivo e selectivo. Somente algumas pessoas têm condições de ingressar nas organizações. A partir daí, elas são admitidas como ocupantes de cargos. Mas antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as por meio de cerimónias de iniciação e de aculturamento social às práticas e filosofias predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimento de antigos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. É a maneira pela qual a organização recebe os novos escolhidos e os integra a sua cultura, a seu contexto, a seu sistema, para que eles possam se comportar de maneira adequada as expectativas da organização a socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas pelas quais ela pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar neste espaço. Com a socialização, o novo empregado renuncia a uma certa medida da sua liberdade de acção ao ingressar na organização: ele concorda em obedecer a um horário de trabalho, a desempenhar determinada actividade, a seguir a orientação do seu superior, a atender a determinadas regras e regulamento interno etc. Assim, a organização busca induzir a adaptação do comportamento do indivíduo a suas necessidades e objectivos, marcando fortemente nele suas impressões digitais. Por outro lado o novo participante estará buscando influenciar a organização e seu gerente para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione a satisfação e o alcance de seus objectivos pessoais. Este processo de personalização entra, muitas vezes em conflito com as tentativas de socialização feita pela organização. Na realidade, trata-se de um processo bidireccional em que cada uma das partes procura influenciar e adaptar a outra. Método para promover a socialização Existe uma ampla variedade de meios que as organizações utilizam para promover a socialização de membros novos e antigos. Em algumas organizações, a socialização é de maneira contundente, como trotes dos calouros nas escolas e universidades. Nas empresas, a socialização organizacional é um processo de aplicação que visa à criação de ambiente imediato de trabalho receptivo e favorável durante o período inicial do qual envolve uma variedade de métodos. Organização como um sistema de papéis Papel é o conjunto de actividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma organização. Os papéis podem ser óbvios para o indivíduo, em virtude de seu conhecimento do processo técnico e de tarefa da organização, ou podem ser-lhe comunicado pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem do seu comportamento de papel para que possam atender as expectativas de seus próprios cargos. A organização, assim, pode ser considerada como papeis ou aglomerados de actividades esperadas dos indivíduos e de conjunto de papeis ou de grupos que se superpõem, cada qual formado de pessoas que têm mais expectativas quanto a determinado individuo, a organização é uma estrutura de papeis. Mais do que isso: é um sistema de papéis. As organizações somente começam a funcionar quanto as pessoas que devem cumprir papéis específicos e actividades solicitadas tenham ocupado suas posições correspondentes. Um dos problemas básicos de toda a organização consiste em recrutar, seleccionar e formar seus participantes em função das posições de trabalho, de tal forma que cumpram seu papel com a máxima eficácia. Uma maneira de ocupar as diversas posições de trabalho de uma organização consiste em empregar um conjunto de pessoas que possivelmente possuam as qualificações requeridas. Provavelmente, após as avaliações de desempenho, permanecem somente aqueles participantes que tenham condições de desempenhar com êxito as atribuições dos cargos. A lógica aparente de um sistema de recrutamento e selecção do pessoal é muito clara: uma organização possui certos postos de trabalho que devem ser ocupados e exigem qualificações necessárias para estes postos, e devem ser especificadas detalhadas, buscando aqueles indivíduos que possuam tais características. Este “ modelo de selecção “ baseia-se na pressuposição de que as necessidades primárias a que se devem satisfazer pertencem a organização. Neste sistema de papeis, cada pessoa deve desempenhar um papel que lhe atribuído pela organização. As dimensões essenciais afectam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produto de satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade. A nova abordagem de desenho de cargos antecipa-se a mudança e aproveita todos seus benefícios sob circunstâncias que exijam flexibilidade e adaptações criativa a novos problemas, principalmente quando o ambiente é dinâmico e mutável e as mudanças. O desenho de cargos, assim como a escolha de estrutura organizacional, é orientado pelos objectivos e estratégias da organização. Assim, a estrutura dos cargos como a estrutura dos departamentos, deve ser, tanto quanto possível, à estratégia. Há um propósito e consciência na definição dos cargos dentro de cada organização. A existência de cargos de linhas de montagem geralmente está relacionada com estratégia de produção em massa e custos reduzidos, enquanto a existência de cargos especializados de rotina está relacionada com a estratégia de prestação de serviços de alta qualidade. CHIAVENATO (1998:37) apresenta o melhor modelo de recursos humanos, pode-se abordar as organizações como sistema multivariados, nos quais interagem, no mínimo, quatro palavras variáveis: 1. Tarefas 2. Estrutura 3. Tecnologia (instrumentos) e 4. Os actores (pessoas). Factores organizacionais Do ponto de vista organizacional, a avaliação pode ser condicionada por factores de ordem diversificada. Por um lado, o estabelecimento de objectivos da organização tende em consideração os problemas existentes; Por outro, o tipo de recursos de que a organização se dispõe (a existência ou não do tempo destinado a avaliação e o facto de haver ou não pessoal especializado nas tarefas da avaliação); finalmente, a avaliação é também considerada por aspectos estruturais da organização (o seu tamanho, o grau de centralização das funções e o estilo de liderança, a especialização ou não das tarefas e o clima institucional. PETERSON apud Simões (2000:26) identifica três factores organizacionais: 1- Funções: Normalmente é o órgão de gestão/director que tem a função de emitir juízos, sendo responsável em últimas instâncias pelos resultados. Reconhece-se, que os funcionários devem caber acrescidas responsabilidades através da sua participação no processo de avaliação, quer na sua própria avaliação quer na dos seus colegas. 2. Relações: As funções que cada um desempenha na instituição afectam o tipo de relações e modo como se trabalha. 3. Recompensas/sanções: Finalmente, reconhece-se que no processo de avaliação do desempenho tende a assumir duas características, uma recompensadora – que procura sancionar o funcionário pelo seu mau desempenho, contribuindo para a melhoria ou para piorar o desempenho do funcionário. Factores políticos As questões políticas da avaliação relacionam-se com a determinação de um conjunto de questões estruturais do processo de avaliação: que dados a recolher, a partir de que fontes, com que instrumentos e para que fins. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitã: Maria das Dores Machava, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Comportamento Organizacional, é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objectivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais a conseguiriam, Por essa razão, a organização caracteriza se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem expectativa a cerca de seus participantes, quanto as suas actividades. Teoria do equilíbrio organizacional, ao estudar os motivos pelos quis as pessoas cooperam, os behavoristas visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participntes sob a forma de dedicação ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos. Os conceitos básicos dessa teoria são os seguinte Iniciativos ou alicientes. São pagamentos feitos pela organização aos seus participantes como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações elogios, oportunidades de crescimento e promoção, reconhecimento. Utilidade dos incentivos. Cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de individuo para individuo, é a função utilidade subjectiva para cada individuo em função de sua necessidades pessoais. Contribuiçoes, Sáo os pagamentos que cada Participante efectua a sua organização como trabalho, declaração, esforço, e desempenho., assiduidade, pontualidade, lealidade, reconheciment, etc. Controlar é certificar do progresso em direcção aos objectivos, confrontando o planificado com o resultado obtido , verificar o cumprimento dos padrões , prazos e operando as retificações necessárias a todos os níveis. Aptidões dos gestores: • Aptidões técnicas - conhecimentos, técnicas e métodos específicos, trabalho com processos ou objectos físicos; • Aptidões humanas – relacionamento inter pessoal, direcção de pessoas; • Aptidões conceptuais – ideias , conceitos, teorias, e abstracções, visão da organização como um todo, inter-relação das diferentes áreas funcionais. Níveis de gestão: • Instituicional-caracterizado por uma forte componente estratégica, e com envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis, envolvendo acções com implicações de médio e longo prazos, e pela formulação de políticas gerais. Corresponde aos membros do conselho de administrção, gerência, conselho de gestão e direcção geral. • Intermédio- com predomínio da componente táctica que se caracteriza pela movimentação dos recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor . É desempenhada pelos directores de divisão, directores de area, directores funcionais, directores de departamentos etc. • Operacional –predomina a componente técnica, a actividade destes gestores traduz -se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção etc. Segundo Chavienato,Idalberto“ o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de qualquerorganização é a qualidade da sua gestão”. As organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu meio, recebendo materia - prima, pessoas,energia e informações e convertendo- as em produtos e serviços que são exportados para o meio ambiente. As variáveis TEPAT constituem modelos teóricos querevolucionaram a administração ao longo do tempo ,elas pecam pela actuação isolada, dando enfâse a alguns aspectos. Numa organização as 5 variáveis podem ser usadas de forma integrada, de acordo com as condições concretas de cada orgnização, pois , o capital humano é fundamental em qualquer organização, a convergência entre os objctivos individuais e os organizacionais é indispensavel para a criação de um clima organizacional harmonioso, condição chave para o alcance dos objectivos da organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: João Eugénio Manhique, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O presente trabalho tem como tema, “ Comportamento Organizacional e seu fundamento nas FADM”, visa falar da sua importância na formação de modernas forças armadas, com vista acabar com as discrepâncias que se verificam na nomeação de certos militares para desempenhar certos cargos e que muitas das vezes, a nomeação não têm tido nada a ver com as qualidades e especificidades do nomeado para o cargo para qual é nomeado. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afectam os indivíduos e as equipes nas organizações. De acordo com Silva, (20000, citando Dereck Pugh, Comportamento Organizacional é o estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das organizações, bem como o comportamento dos grupos e indivíduos dentro das organizações. Pode-se dizer, então, que Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. O Comportamento Organizacional, caracteriza-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquias, da mesma forma que uma organização tem expectativas acerca dos seus participantes. O Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. FUNDAMENTO O Comportamento Organizacional fundamenta-se na necessidade de actualizar o quadro legal e institucional subjacente ao sistema de Defesa Nacional e de consagrar os princípios fundamentais normativos da Política de Defesa Nacional e da instituição especificamente encarregada de assegurá-la por via militar – as Forças Armadas – determina a aprovação da Lei de Defesa Nacional e das Forças Armadas, enquanto instrumento jurídico básico nesta matéria. Como já é sabido, as dimensões humanas são primordiais na medida em que o gestor dos Recursos Humanos deve equilibrar os objectivos organizacionais com os individuais por forma a racionalizar a qualidade da vida dos funcionários, sendo assim, é necessário manter sempre um clima inteligente para aprimorar a eficiência e eficácia organizacionais, fazendo com que nenhum nível se sinta inútil na sua contribuição para o desenvolvimento da organização Neste contexto, o Comportamento Organizacional nas FADM, encontra-se fundamentado na Lei de Defesa Nacional e das Forças Armadas e na observância rigorosa de regulamentos e normas vigentes nas Forças Armadas de Defesa de Moçambique, (FADM). Nas FADM, as normas e regulamentos consistem na observância rígida de organogramas que: • Esquematizam a estrutura; • Evidenciam graus de vinculação dos órgãos; • Evidenciam importância hierárquica; • Especificam a natureza hierárquica ou funcional dos órgãos; • Indicam a denominação específica dos órgãos; • Devem ser simples, claros, padronizados, actuais, formal e real. Para melhor aproveitamento do Comportamento Organizacional, aplica-se o princípio da Diferenciação que nos conduz a: Divisão de trabalho; Especialização; Hierarquia. O Comportamento Organizacional está de acordo com a Lei nº 18/97 de 01 de Outubro – Lei da Defesa Nacional e das Forças Armadas de Defesa de Moçambique, que consagra a Estrutura Superior das Forças Armadas, no Capítulo III do artigo 34º. A Diferenciação como se pode depreender, refere-se à divisão de trabalho/ coordenação e pode definir-se como sendo o estado de segmentação do sistema organizacional O Comportamento Organizacional, se bem empregue, conduz-nos a um bom clima organizacional que é um dos factores relevantes para o sucesso de qualquer empresa ou instituição na medida em que vai reflectir nela, um franco desenvolvimento. No mundo organizacional actual existem dirigentes adoptando práticas gerênciais, totalmente adversas às reais necessidades e exigências do terceiro milénio. Caso específico com o que acontece nas nomeações e afectações de Quadros nas FADM. O campo do Comportamento Organizacional, munido de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas não apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizações (instituições), como também para o desenvolvimento e satisfação no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como percepção, atitudes, valores, diversidade, assédio moral, estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gestão que transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizações para os desafios do futuro exige um contínuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os participantes da organização. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses Processos interagem entre si passou a ser uma exigência essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e das organizações. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR 1º Tenente: José Salimo, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Tem se notado o registo de uma preocupação em relação o comportamento das pessoas, particularmente a camada jovem. Numa perspectiva científica, não se pode observar sentimentos nem pensamento sem recorrer a utilização de equipamentos especiais. Contudo, pode-se observar e medir o comportamento de um indivíduo. Não apenas pode-se ver o comportamento, como pode ser gravado e estudado. Por exemplo, é possível ouvir o que uma pessoa diz e gravar a coisa por ela falada. Para nos mantermos científicos preocupamo-nos sobretudo com o que é observável e imensurável, que é o comportamento. O papel do cérebro e da mente apenas pode ser inferido com base no comportamento. A maior parte das coisas que fazemos e das decisões que tomamos diariamente são baseadas na intuição. Por outras palavras, nós decidimos com base no que sentimos ser correcto ou razoável, sem elaborarmos uma análise profunda sobre a evidência da nossa decisão. A intuição não é baseada num processo de tomada de decisão formal, como a lógica dedutiva, nem se baseia em informações que recebemos ou nos foi ensinada ou tínhamos adquirido por experiência directa. As influências e conclusões intuitivas são resultado daquilo que pensamos rapidamente ser a verdade. A intuição é reconhecida como um processo cognitivo válido por um grande número de razões. Muitas vezes, não temos informações suficientes para sustentar as nossas decisões, mais do que a nossa intuição a sugerir-nos um determinado caminho como uma acção razoável numa determinada direcção. Por outro lado, a intuição facilita o decurso de acções em matérias não conhecidas do passado. Muitas vezes, o que a intuição nos sugere é influenciado por preconceitos distorcidos e muitas vezes fora da realidade. Apesar de muitas pessoas a acreditarem na igualdade entre as pessoas, em termos de direitos humanos e dignidade humana, é evidente que existem muitas áreas em que as pessoas são diferentes umas das outras, como é o caso de género, altura, cor da pele e o peso. De igual modo, o comportamento é variável de pessoa para pessoa. Por exemplo, o professor preocupa-se em influenciar o comportamento dos seus alunos. Para atingir este objectivo tem de possuir sólidos conhecimentos sobre os alunos com os quais trabalha. A Psicologia Educacional oferece o conhecimento na dinâmica do comportamento de ambos: professor e aluno. A Psicologia Educacional permite ao professores, examinar as causas dos comportamentos dos alunos, como eles pensam, respondem e sentem, por que é que se comportam daquela maneira e o que sustenta tal comportamento. Neste caso, o comportamento é a essência da raça humana uma vez que, seria praticamente impossível imaginar como seriam sem ele os humanos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitao: Gabriel Taimo Nôa, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Administrar uma organização, moderna, requer muito mais do que o exercício das funções básicas da gestão, como planejar, organizar e controlar. As ameaças às organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto socioeconómico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afectam os indivíduos e as equipes nas organizações. Os gestores têm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. O Comportamento Organizacional está se estabelecendo como uma área indicada de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso preservar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura de cada membro das FADM para este caso concreto. Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que reflectem o que elas estudam também são complexas em explicar suas acções. Pode-se dizer, então, que Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as práticas que constituem o Comportamento Organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revolução industrial do século XVIII e XIX. As invenções que proliferaram nessa época, como o descaroçador de algodão e a máquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os métodos gerenciais empregados até aquela época. As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um número maior de trabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situação ficou ainda mais difícil quando o trabalho especializado agora necessário para atender à manutenção dos equipamentos e à coordenação das diversas actividades pressionou os gerentes, que sobrecarregados, não dispunham de tempo para atendê-las. Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prática da administração podem desenhar um quadro da evolução histórica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do Comportamento Organizacional. A primeira foi a chamada administração científica, que teve como área de concentração o aumento da eficiência do comportamento no trabalho e dos processos de produção. Uma outra abordagem refere-se aos princípios da administração, enfocando o aumento da eficiência de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcançar resultados, incluindo-se aí as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estímulo ao desenvolvimento e satisfação dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relações humanas. Neste contexto, desde a sua génese como FLPM tiveram experiencias boas e amargas dentro da sua organização Institucional e numa conjutura estadual, que se rege na base de normas, regulamentos, decretos e sobretudo a Constituição da República. Gerenciar uma instituição de tamanha dimensão, onde convergem indivíduos diversificados, exige sobre maneira pessoas que antes de olhar nos seus direitos, tenham o amor com o próximo e os interesses da maioria trabalhando para um fim que é a defesa da Paz e Soberania nacionais. A questão das responsabilidades e funções nas organizações e em panicular nas FADM, precisam de ser harmonizadas de modo a permitir a execução das tarefas ocorra de forma muito simplista e cuidada, trazendo resultados esperados á organização. A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, nós o fazemos pela emoção e pela inteligência, que resultam em ideias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estímulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior é limitada, em decorrência da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitações dos nossos sentidos. As nossas características pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivíduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformações. A pessoa que, continuamente, busca uma maior consciência sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes são diferentes dos seus. A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as informações recebidas e as relacionamos com afectos . positivos ou negativos ., o que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente com relação às pessoas, objectos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes. A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas. Os gerentes têm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situações Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas. É possível considerar, de maneira ampla, que todas as nossas actividades acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador é tão influenciado que a sua realização pode ser sensivelmente afectada. Por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance uma boa realização. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares. Na empresa moderna é nítida a preocupação e importância dos grupos para o alcance de melhores resultados, e isto ocorre em todos os níveis da hierarquia. Os grupos se formam nas organizações com base no agrupamento por função (por tarefas que os seus membros executam) ou no agrupamento por fluxo de trabalho (desde o início do trabalho até sua conclusão). Os comandantes que conhecem as fases de desenvolvimento de seus elementos sabem que não podem cobrar resultados enquanto os indivíduos que trabalham juntos não tenham resolvido algumas questões entre eles. Assim, é possível diferenciar um comando de uma eficaz equipe de alta realização. Considera-se um comando como duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas demais. Existe, em um Comando, algumas distinções, como: as pessoas consideram-se membros, identificam-se umas com as outras, interagem frequentemente, têm papéis interdependentes e compartilham normas comuns. Uma equipe de alta realização apresenta características distintivas, como um alto grau de interdependência entre seus elementos. Estes têm elevado grau de responsabilidade no desempenho de diversas funções e, além disso, as diferenças entre os membros em termos de experiência e conhecimento são aproveitadas de tal forma que elas interferem nos resultados e desempenho final. Vários são os factores que podem impedir um bom rendimento do grupo, como o seu tamanho, o grau de motivação de seus membros, a falta de coesão, dificuldades de comunicação e até mesmo normas restritivas ao seu bom funcionamento. Falar das organizações, remete- nos a altos estudos, desde a revolução Industrial até os dia de hoje onde diversas organizações são mais complexas e actuantes mundialmente com o apoio das novas tecnologias de informação. Assim, no caso das FADM, é importante que os aspectos formação e rotatividade sejam vistos como uma alavanca e que pode produzir a coesão no seio da corporação, o que facilmente pode trazer eficiência e eficácia na organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR 1º Tenente: Atanasio Victorino Alves, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Definição organização, sendo a disposição de alguma coisa para um determinado fim. Comportamento sua definição individual, em grupo e estrutural abarcando fundamentos dos pensadores. Segundo Weber, (…),. o comportamento organizacional constituem a forma dominante das instituições das sociedades especializadas e independentes; o que caracteriza um crescimento padrão de vida. As organizações premeiam todos aspectos da vida moderna e envolve a participação de muitas pessoas de cada organização e limitada por recursos escassos, porque não tiram vantagens de todas oportunidades que aparecem, razão pela qual determina a melhor a locção de recursos; queira material e humano. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos em todas alternativas, que produzem os melhores resultados. A minha percepção a teoria estruturalista nas FADM concentra-se no estudo das organizações na sua estrutura interna e na interacção, com outras organizações como é o caso da maior Instituição Militar de Estudo de Defesa (ISEDEF), isto tudo para o melhor aperfeiçoamento a nível operacional para fins de investigação e formação para posterior funcionamento das FADM. Concluo que apesar dos vários esforços envolvidos a nível estratégico para melhorar a execução das actividades nas FADM, tendo em conta o comportamento organizacional dum modelo das Forças Armadas modernas, nota-se ainda muita lacuna na organização dos Recursos Humanos. Urge a necessidade de reorganizar da estrutura e formação de quadros eficientes capazes de exercer ás actuais cabalmente para responder as exigências em diversas áreas nas FADM. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Constantino R. Chemane, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Administrar uma empresa, actualmente, requer muito mais do que o exercício das funções básicas de gerência, como planejar, organizar e controlar. As ameaças às organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto socioeconómico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afectam os indivíduos e as equipes nas organizações. • Os gerentes nas organizações As pressões sobre as empresas são cada vez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcançar melhores resultados. Entretanto, várias são as críticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situações que não se assemelham àquelas do passado. Os tempos actuais requerem mais informações e recursos para enfrentar condições instáveis e inesperadas. Os gerentes, actualmente, são levados a dar respostas às situações complexas que exigem diferentes habilidades. As pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de custos, entre outras, estão presentes no dia-a-dia daqueles que administram. Várias são as restrições aos gerentes que, de alguma forma, não conseguem corresponder às expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes, subordinados, accionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constatações, tais como: 1) os gerentes, de maneira geral, não conhecem a realidade do mercado onde suas empresas actuam (não conhecem em profundidade as demandas, características, tendências); 2) os gerentes em geral não conhecem o perfil dos seus clientes (não sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes não sabem tomar decisões diante de situações complexas (têm medo das consequências, não têm autonomia, preferem que seus superiores assumam as consequências); 4) as tarefas dos gerentes frequentemente são apenas de rotina, conduzindo suas acções voltados muito mais para situações que já ocorreram do que para questões prospectivas; 5) alguns gerentes não se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (não sabem lidar com as emoções, não sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reunião com a participação intensa de todos). Diante dessas adversidades e de tanta concorrência no mercado, passou a ser um imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os factores relacionados ao comportamento humano, como a importância das percepções, a influência das atitudes e a abrangência dos nossos valores. • Competências de Liderança Um grande desafio do gestor de RH nas organizações é implementar políticas de gestão direccionadas para o desenvolvimento do ser humano como pessoa, como profissional e como cidadão. Alinhado ao carácter estratégico da organização, o líder possui uma visão sistémica dos processos corporativos e considera, não somente o corpo funcional, mas as relações que sua organização estabelece com toda a cadeia de stakeholders (sociedade, consumidores, fornecedores, accionistas, clientes internos e externos). Para actuar de forma estratégica, o verdadeiro líder concomitantemente à visão sistémica do processo da gestão, põe, efectivamente, em prática a visão compartilhada, retirando a do panejamento e implementando através da boa comunicação e do empowerment. Percebe-se, portanto, que além das habilidades necessárias a uma comunicação eficaz (como a escuta atenta, por exemplo) o líder precisa ter autoconfiança e acreditar em sua equipe a fim de não estabelecer uma dissonância entre seu discurso e sua prática. Possuir um cargo de liderança (chefia) é muito diferente de ser um líder. As listas de competências de liderança reconhecidas internacionalmente, como a de Crispe e Mansfield (2003), ressaltam algumas competências essenciais para lidar com pessoas como, por exemplo: dar autonomia; desenvolver os outros; dar suporte motivacional; gerir a mudança; incentivar o trabalho em equipa; gerir o desempenho; ter atenção à comunicação (oral e escrita); ter consciência interpessoal; ter habilidade de influenciar os outros e construir relacionamentos de colaboração. Ainda aparecem em destaque nessa mesma lista a autoconfiança, credibilidade pessoal e flexibilidade do líder. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL e as FORÇAS ARMADAS (FA) A chamada Organização Militar em muito contribuiu, ao longo da História, para o desenvolvimento da Administração, com princípios como unidade de comando, escala hierárquica, delegação de autoridade, planeamento e controle centralizados e operações descentralizadas, o estado-maior (staff), dentre outros. Nas FA, os gestores têm ciência e consciência deste facto e, ao realizarem análises, elaborarem cenários prospectivos e definirem acções estratégicas, demonstram, natural e, talvez, até inconscientemente, uma tendência ao não questionamento dos pressupostos teóricos de seus raciocínios, isto é, dos paradigmas presentes em seus planeamentos. Verifica-se, hoje, um significativo e importante fluxo de orientações em sentido contrário, isto é, da Administração em geral para a Organização Militar, em função, especialmente, da dinâmica vida organizacional no sector privado. Neste sentido, várias organizações públicas, entre as quais as militares, vêm implantando modernas práticas de gestão oriundas do sector privado. Ocorre, no entanto, que a grande contribuição encontrada nessas práticas ou modelos de gestão é trazer, em seu bojo, uma visão do trabalho diferente daquela ofertada pela Abordagem Clássica da Administração, qual seja, a substituição da visão mecanicista, onde o ser humano acaba sendo reduzido a um insumo, por uma percepção humanista, holística, coerente com os novos valores sociais, entre os quais a valorização da qualidade de vida, o desenvolvimento pessoal, enfim, a própria realização do potencial humano. Ocorre que a Organização Militar, por força da natureza de sua missão precípua, qual seja, actuar em um ambiente caótico, o do conflito, da guerra, demanda, de forma imperativa, uma estrutura Weberiana do tipo hierárquico-tradicional com funções verticalizadas, o que, por sua vez, estimula a tendência natural para uma conformação restritiva à Abordagem Clássica (Taylor e Fayol), de enfoque mecanicista, limitadora do papel do homem na organização. Desta forma, por mais que ocorram esforços no sentido de manter-se aberta a porta da sensibilidade para as necessidades do homem, o planeamento e a execução das acções nas FA acabam, via de regra, inexoravelmente, sendo realizados sob uma visão unilateral, isto é, considerando com exclusividade o interesse organizacional. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão:Júlio Tomas, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de pessoas, pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou colectivos entre os colaboradores. Entre os níveis de estudos dos comportamentos organizacionais, destacam-se: Nível individual – estuda as expectativas, motivações, as habilidades e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho. Nível grupal – estuda a formação das equipes, grupos as funções desempenhadas por estes, a comunicação e interacção uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto. É muito palavreado e, por isso, vamos falar o assunto por partes. O comportamento organizacional é um campo de estudos. Esta afirmação significa que se trata de uma certa especialidade com um corpo comum de conhecimentos. O que esse campo estuda? Estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. Em uma definição resumida, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afecta o desempenho das empresas. Como este mundo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se ajuda na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e a ciência política. Desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional Concluo com este resumo com a apresentação de um modelo genérico que define o campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e identifica suas variáveis dependentes e independentes básicas. Programas de reconhecimento de funcionários na prática Na economia actual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das organizações se encontra sob fortes pressões para cortar custos. Elas respondem a isto com demissões, congelamento de salários e aumento da carga de trabalho dos funcionários. Estes, por sua vez, sentem-se stressados e sobrecarregados de trabalho. Esta situação torna os programas de reconhecimento particularmente atraentes. Isto porque o reconhecimento é um meio relativamente barato de incentivar o desempenho dos funcionários. Não é por acaso, portanto, que estes programas vêm crescendo em popularidade. Uma pesquisa realizada em 2002 envolvendo 391 empresas revelou que 84 por centos dela tinham algum tipo de programa de reconhecimento pelo bom desempenho de seus funcionários e quatro em cada dez estavam investindo mais nesta área do que o faziam um ano antes. Apesar de sua crescente popularidade, os críticos argumentam que os programas de reconhecimentos dos funcionários são muito susceptíveis à manipulação por parte de dirigentes de empresas. Quando utilizados em área em que os factores de desempenho são relativamente objectivos, como vendas, estes programas são vistos pelos funcionários como muito justos. Entretanto, em muitas outras funções, os critérios para definir o que é um bom desempenho não são assim tão evidentes, o que dá margem para que os executivos manipulem o programa para beneficiar seus funcionários favoritos. A má utilização de programas de reconhecimento pode erodir o seu valor e até comprometer o moral dos funcionários. O entendimento do comportamento organizacional possibilita também mapear os profissionais que necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns requisitos, como também identificar aqueles que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada garante tanto o amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitã:Maria Natércia dos Anjos Pereira, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Pesquisas de Júnior (2012), permitiram lhe concluir que administrar pessoas é a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possível, através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objectivos. O administrador tem por função integrar e coordenar os recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço, etc.) em direcção aos objectivos definidos de maneira tão eficaz quanto possível. Nesta ordem de ideias, a organização é o ponto de convergência dos factores de produção (natureza, capital e trabalho) com eficiência e eficácia. A Organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que determinados objectivos sejam atingidos. A administração de Recursos Humanos é responsável pela provisão, da manutenção e do desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa. A actuação dela abrange o ambiente interno da organização (analise e descrição de cargos, treinamento e planos diversos) e o ambiente externo (pesquisa de mercado, recrutamento e selecção, bem como a legislação. Missão e objectivos da Administração de Recursos Humanos é de criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizarem os objectivos da organização. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, para que alcancem seus anseios individuais. De acordo com Carvalheiro (2011), as pessoas são o “instrumento” mais importante nas empresas. Embora saibamos que nem sempre são tratadas desta forma, temos consciência que é a partir das pessoas que as empresas definem acções estratégicas e operacionais que leva os empresários a obterem lucros e a maximizar o capital investido. Por isso, qualquer organização que aspire prosperar de forma equilibrada, terá que apostar na formação, adequação e valorização do seu pessoal, o que até certo ponto tem se verificado nas FADM, porém requer um certo incremento. Neste sentido, os gestores de Recursos Humanos já não se podem limitar às funções de serviços como recrutamento e selecção de novos colaboradores, porque a dinâmica das organizações na actualidade obriga a que os gestores de Recursos Humanos assumam um papel mais activo no planeamento estratégico das empresas, fazendo dos colaboradores o seu principal “instrumento”, tomando em consideração não só os aspectos referenciados no parágrafo anterior, mas também assuntos de índole social dos trabalhadores, como os benefícios sociais e a assistência social de seus familiares mais directos. Outro dos factores importantes na gestão de Recursos Humanos é a satisfação dos trabalhadores que, contribui grandemente no seu desempenho laboral. Essa satisfação pode advir da garantia de sua realização como pessoa através da consideração que tiver no local de trabalho, o respeito disponibilizado, aquisição de novas experiencias, a realização de projectos pessoais, de perspectivas de crescimento, de consolidação de carreira, etc., Tal como afirma Charles Handy, citado por Carvalheiro (2011), “A primeira lealdade das pessoas é para com a sua própria carreira, a seguir, para com a sua profissão; e só, em terceiro lugar, para com o empregador” e como previu Maslow com a apresentação da sua famosa Pirâmide de necessidades, que com a devida vénia a apresentamos seguir: Figura 18. Pirâmide de Maslow Como se pode constatar com a apresentação da pirâmide acima, é imprescindível que os gestores de Recursos Humanos de que organização seja, tenham uma perspectiva integrada de gestão das pessoas, o que exige uma visão mais vasta da organização e uma compreensão de todas as dimensões e conceitos do comportamento organizacional, como a cultura e estrutura. Os gestores de Recursos Humanos devem procurar intervir sobre as crenças, atitudes e empenhamentos dos empregados, com vista a desenvolver comportamentos sólidos e uma cultura de dedicação, bem como o desenvolvimento do espírito de pertença do bem comum por parte dos trabalhadores. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VERSUS RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO É responsabilidade da gestão de Recursos Humanos velar pelas relações e pela interdependência no sector profissional, pois é um aspecto determinante e incontornável, sem o qual não é possível o desenvolvimento do trabalho em equipa, nessa ordem de ideias, Prette e Prette (2002), são da opinião de que um empreendimento pode contar com a boa vontade das pessoas, ter recursos à disposição, contar com as pessoas capazes de fazer as coisas, mas se não conseguir integrá-las harmoniosamente, criando as condições de cooperação na situação e a mútua interdependência, está correndo o risco de permitir que prevaleçam as forças desagregadoras que podem levar à ruína da iniciativa. Criar uma organização, seja ela pública ou privada, é um grande desafio, que se pode assemelhar ao risco de navegar num barco à vela. Navegar num barco à vela é estar condicionado pelo contexto. Os ventos podem soprar a favor ou contra. A base pode ser mais suave ou mais turbulenta. Cabe aos gestores de Recursos Humanos jogar com as forças externas e os recursos internos para chegar ao porto desejado. Para que tal aconteça, necessitamos de um farol que nos indique o caminho (a estratégia), tempo, uma tripulação, recursos materiais, liderança. Corremos riscos, mas podemos escolher diferentes percursos. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: António Dique Singano Kilograma, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Segundo STAW, (1984), o comportamento organizacional vem sendo como uma vasta área que se dedica ao estudo de comportamento de pessoas nas diversas organizações, assim como a estrutura das mesmas, não se divorciando dos conteúdos de várias ciências tais como a Sociologia, Economia e a Ciência Politica. As Forças Armadas de Defesa de Moçambique foram criadas pela lei nº18/97denominada “Lei da Defesa Nacional e das Forças Armadas de 1 de Outubro de 1997.” Elas, estão organizadas em base da estrutura orgânica do Ministério da Defesa Nacional, órgão central do aparelho do estado que é responsável pela execução da política de Defesa Nacional que é ele ainda, que assegura e fiscaliza a administração das Forças Armadas. As Forças Armadas de Defesa de Moçambique são constituídas exclusivamente por cidadãos Moçambicanas cuja organização é única para todo o território nacional e baseia-se no serviço militar. A sua composição está por três ramos. Exercito, Força Aérea e a Marinha de Guerra. O funcionamento é assegurado de forma permanente a preparação para a defesa da pátria com a missão genérica de assegurar a defesa militar contra quaisquer ameaças ou agressões externas. Elas também podem desempenhar outras missões de interesse geral a mando do estado, ou colaborar em tarefas relacionadas com a satisfação das necessidades básicas e a melhoria de qualidade da vida da população. Caracterização das Forças Armadas Elas caracterizam-se pela: 1. Subordinação ao interesse nacional e ao poder politica democraticamente instituído; 2. Permanente disponibilidade para lutar em defesa da pátria se necessário com sacrifício da própria vida; 3. Sujeição aos riscos inerentes ao cumprimento das missões militares bem como a formação, instrução e treino que as mesmas exigem quer em tempo de paz, quer em tempo de guerra; 4. Subordinação a hierarquia militar nos termos da lei; 5. Aplicação de um regime disciplinar próprio; 6. Permanente disponibilidade para o serviço, ainda que com sacrifício do interesse pessoal; 7. Restrição do exercício de alguns direitos e liberdades. Concluindo, diria que o comportamento organizacional das Forças Armadas de Defesa de Moçambique se manifesta de acordo com as definições das políticas de Defesa associadas pelos níveis de desenvolvimento sócio económico da Republica de Moçambique. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Rafael Ramos Calibo, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 AS FORÇAS ARMADAS DE DEFESA DE MOÇAMBIQUE, SENDO ELAS O BRAÇO ARMADO DO POVO E COMO INSTITUIÇÃO HIERARQUIAMENE VERTICAL, NÃO PODE SENTIR-SE AO FRESCO FORA DAS MUDANÇAS QUE OCORREM NOUTROS SECTORES DA SOCIEDADE CIVIL. AS FADM NÃO PODEM E NEM DEVIAM SE SENTIR COMO ESCORIA DA SOCIEDADE EM QQUE OS CIVIS VEM NELAS UM AGRUPAMENTODE PESSOAS QUE NÃO FAZEM NADA, SE NÃO GASTAR VALORES ELEVADOS DO SECTOR PUBLICO. OPERACIONAL, ADMINISTRAR, CONTROLAR, COORDENAR UMA ORGANIZAÇÃO COMO FORÇAS ARMADAS REQUER MUITO MAIS QUE EXERCICIO DE FUNÇÕES BASICAS DE GERENCIA, COM OBJECTIVO DE OBTER RESULTADOS DSESJADOS. PARA ADEQUAR AS FADM É NECESSARIO QUE HAJAM HABILIDADES HUMANAS AO NIVEL ESTRATEGICO MAIS FUNCIONAL PARA PERMITIR UMA ORGANIZAÇÃO AO NIVEL DE INSTITUIÇÕES MILITARES QUE ELES DIRIGEM. NO MUNDO ACTUAL O TEMPO É DINAMICO NA CONJUTURA DO SISTEMA ORGANIZACIONAL.NAS FADM O SISTEMA ORGANIZACIONAL TEM CONHECIDO NOVAS MUDANÇAS E TRAZ INOVAÇÕES NA PROCURA DE SOLUÇOES CONVISTA ADEQUAR A REALIDADE ACTUAL, NAS FORÇAS ARMADAS E NO MUNDO EM GERAL NA PERESPRCTIVA DA GLOBALIZAÇAO E NA SOCIEDADE MOÇAMBICANA EM PARTICULAL.O MILITAR COMO LIDER SABERÁ CONDUZIR AS OPERAÇÕES NO CAMPO TÁCTCO COM SUCESSOS. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Francisco José Santana, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Usando uma definição resumida segundo a matéria sobre o comportamento organizacional, dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estado do que as pessoas fazem nas organizações e de como eles se comportam e o seu desempenho. Estudo direccionado para situações relacionadas com o emprego nomeadamente: trabalho, absentismo, funções, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Na parte das FADM importa salientar que de facto há uma necessidade de se fazer algo para promover o desenvolvimento comportamental moralista e conquistar resultados positivos para o bom desempenho das FADM no cumprimento das suas missões e deveres. Verifica se também a situação da demora na transição dos Militares isto é promoção de um posto para outro segundo reza o Estatuto do Militar das FADM. Por outro lado há uma necessidade da uniformização do equipamento logístico militar, sobretudo ao aspecto do Fardamento. O outro ponto importante, devia-se apostar na formação. No que diz respeito a passagem a reserva devia-se respeitar o tempo de serviço para o efeito. A rapidez no pagamento do subsídio de integração. Concluo que o comportamento organizacional nas FADM, na fase actual pode crescer, visto um grande esforço na organização. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Laurindo António Magambane, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 Nas palavras de Júnior (2012), organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com acção conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum. Como facilmente se pode depreender, a organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que determinados objectivos sejam atingidos. Parafraseando Chiavenato (2003), as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizações e essas dependem da actividade e do trabalho daquelas. Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como o Exército, Igreja, serviços públicos, organizações não-governamentais, etc.). As organizações são regidas por leis previamente estabelecidas e geridas por administradores a vários níveis e com responsabilidades diversificadas. Segundo Katz, citado por Chiavenato (2003), o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com as pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Portanto depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em acção e que resulta em um desempenho desejado. Para Chiavenato (2003), a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. Nas organizações ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objectivos comuns dependem directamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efectuada não permitir uma aplicação efectiva dos recursos humanos e materiais. Ainda segundo o mesmo autor, a palavra administração vem do latim ad (direcção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá-los em acção organizacional por meio de planeamento, organização, direcção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objectivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade no mundo de negócios altamente concorrencial e complexo. A Teoria Geral da Administração estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interacção e da interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistémico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. Modificações em um componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na mesma perspectiva, Neto (2007), postula que o ser humano precisa caminhar na direção de seu próprio desenvolvimento. Para alcançar a maturidade as pessoas precisam buscar primeiramente a alteração do estado de dependência para o de independência e, em seguida para interdependência. E. Damergian, (1988), afirma que não se pode e nem se deve homogeneizar os indivíduos, porque a padronização dos indivíduos, conduziria à eliminação do singular, do diferente, do distintivamente humano, da alteridade e da verdadeira liberdade, que é a autonomia de cada um na produção de suas necessidades e desejos. É importante que os administradores, comandantes e chefes para o caso das Forças Armadas de Defesa de Moçambique saibam como diz Castilhos (1996), que a vitória particular antecede a vitória pública, não se pode ter relacionamentos eficazes sem ter a maturidade e a firmeza de carácter, não se pode ter sucesso nas relações com os outros sem o auto controle e a disciplina pessoais, que devem começar do próprio dirigente, para lhe seja seguido o exemplo, pois são a base de um bom relacionamento com os outros. Se alguém não se conhece a si mesmo, não controla a si mesmo, não está em condições para produzir boas relações interpessoais. Ainda segundo Castilhos (1996), o conhecimento de si vem do amadurecimento do carácter que, produz o domínio do orgulho, do ego e da personalidade, o que cria a verdadeira independência. A independência é uma conquista, a interdependência é uma escolha que só pessoas independentes podem fazer. O mais importante em qualquer relacionamento não é o que dizemos ou fazemos, mas sim, o que somos. Quando nos tornamos independentes, proactivos, centrados nos princípios correctos (integridade, honestidade, fidelidade, respeito, simplicidade, modéstia, imparcialidade, compreensão e empatia) então podemos escolher a interdependência. A interdependência dos indivíduos nas relações humanas acontece nos grupos sociais a que esses mesmos indivíduos pertencem. De acordo com Weil e Tompakow (2009), “grupo social é toda reunião de indivíduos em torno de um objectivo comum”. Os autores advogam que um grupo social pode formar-se de duas maneiras: espontaneamente, como é o caso de crianças que se encontram num parque de jogos e se procuram sem se conhecerem para brincarem juntas, algo que também acontece entre os adultos, pode formar-se também voluntariamente, isto, é de forma planificada. Para Neto (2007), A interdependência é mola mestra para a realização de muitas tarefas organizacionais. A força obtida da união de várias pessoas traz constantes benefícios, como são os casos do fortalecimento da auto-estima, do companheirismo, do respeito, da comunicação, da aprendizagem, das competências, dos resultados, dentre outras questões. Por isso, os administradores devem rever primeiramente a si próprios, o seu modelo mental e de se situar. Por sua vez, Király (2010), considera difícil se relacionar de forma harmoniosa com os outros, lidar com as diferenças de ponto de vista, se fazer entender claramente, lidar com as resistências às mudanças, lidar com as minhas necessidades de independência, autonomia e liberdade perante as necessidades de independência, autonomia e liberdade do outro. Nesse contexto, a qualidade das relações interpessoais, dentro de um trabalho em equipe torna-se um factor determinante. Para gerir estas variáveis complexas, Antonello, Júnior e Silva (1991), propõem uma liderança que permite a empresa caminhar em direcção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. Muitas vezes o líder surge como um meio para a consecução dos objectivos do grupo. Influência da Organização Militar nas Organizações em geral Como que a explicitar a importância da organização militar no surgimento da Teoria Geral da Administração, Chiavenato (2003), refere que a organização militar influenciou o aparecimento das teorias da Administração. Há 2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efectiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de tácticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores. Neste sentido, a organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica, ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade, é um aspecto típico da organização militar utilizado em outras organizações. Outra contribuição da organização militar é o princípio de direcção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleão Bonaparte, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar seus objectivos e certificar-se de que o haviam compreendido correctamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente. Este ponto de vista necessita de uma profunda análise dentro das FADM, na medida em que pela prática que se tem verificado, a vários níveis, nem sempre se explica ao subordinado os objectivos de cada missão atribuída, o que não é salutar. Novas formas de organização do trabalho Caetano (2000) e Tavares et all (2000), citados por Carvalheiro (2011), advogam que as novas formas de organização do trabalho que marcaram toda a década de 90, atribuem ao responsável pelos recursos humanos não só o maior envolvimento no desenvolvimento das políticas organizacionais em conjunto com a gestão de topo como, igualmente, a necessidade de uma resposta rápida que impõe maior autonomia das equipas de trabalho e a responsabilização dos níveis intermédios da gestão. Estes objectivos atingem-se através de elementos chave, como, a selecção, a socialização, a formação e o desenvolvimento, a comunicação, envolvimento dos trabalhadores e o desenvolvimento de sistemas de recompensas. O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Ele pode ser feito de duas maneiras diferentes: Recrutamento interno, que se refere à captação de indivíduos que já trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores que já trabalham na organização, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher. Recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organização procura preenche-lo com candidatos externos à organização. Os dois tipos de recrutamento acima mencionados são aplicados nas FADM. A selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente, através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através de análise curricular e outros métodos e técnicas de selecção. O processo de integração visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organização, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e consciencializa-lo para a missão da organização. Este processo nas FADM a prior ocorre frequencialmente em primeira mão nos Centros de Instrução Básica, com destaque para os de Munguine e Montepuez e a posterior nos quartéis onde os soldados prontos são afectos para o cumprimento do Serviço Militar Obrigatório. Este processo consiste essencialmente em preparar o espaço físico e do respectivo material de apoio para o novo funcionário, a preparação de toda a documentação necessária às formalidades administrativas, o fornecimento, à equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informações que esclareçam receios e ou dúvidas que a sua admissão possa suscitar. No que se refere a preparação do espaço físico e do respectivo material de apoio para o novo funcionário, destaque para os Centros de Instrução Básica referenciadas, que com o apoio das estruturas centrais das FADM, geralmente fazem uma preparação eficiente e criteriosa, o que já não se verifica com mesmo rigor nos quartéis de posterior afectação dos soldados. Vezes sem conta as unidades não são preparadas para a recepção aos soldados ao nível daquilo que os dois Centros de Instrução Básica oferecem, o que pode ser entendido como sendo uma das causas da fraca capacidade de retenção soldados para o quadro permanente, uma vez terminado o período do cumprimento do Serviço Militar Obrigatório. Este rol de situações urge ser rectificado, se se quiser efectivamente ampliar gradualmente os efectivos das FADM, com vista a se adequarem às reais necessidades e dimensões da pátria amada, tal como afirmou Walt Disney, citado por Carvalheiro (2011), segundo o qual “você pode sonhar, projectar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade”. A comunicação interna tem como objectivo viabilizar toda a interacção possível entre a organização e seus colaboradores e consiste em todo o processo de troca de informações entre colaboradores, gerências e supervisão dentro de uma empresa, independente do nível hierárquico, dentro de uma estrutura definida de processo comunicacional. A comunicação entre os diferentes níveis de decisão e de execução dentro das FADM necessita de melhoramentos, que podem ser alcançados com base em adequações regulares de dirigentes e responsáveis a todos os níveis das FADM, por forma a dotá-los de ferramentas que viabilizem e maximizem a melhoria do clima organizacional e sentimento de integração do colaboradores com a instituição como um todo. A comunicação também estimula o sentido de pertencer, o que gera comprometimento por parte dos colaboradores. De acordo com Robbins (2002), Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. Ainda segundo o mesmo autor, o comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura, com o objectivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente. O Desenvolvimento Organizacional refere-se ao uso de técnicas de desenvolvimento para recursos humanos pautadas na mudança de atitudes, e na mudança comportamental. Os primeiros estudos surgiram nos EUA, e atingiram o auge na década de 70. Sua fundamentação está ligada as ciências comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria parte do pressuposto que a mudança comportamental individual precede a mudança organizacional. Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afecta o desempenho destas organizações. Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho, os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Os estudos de Júnior (2012), permitem compreender que as pessoas que ocupam vários postos nas organizações constituem o principal factor de produção, sendo deste modo o capital intelectual, que materializa os pressupostos da organização. Nessa ordem de ideias, o capital humano merece um tratamento especial, que garanta a sua manutenção e desenvolvimento dentro da organização. Em consonância com as afirmações do autor acima, é necessário que a nível dos Recursos Humanos das Forças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), se desenvolva esforços no sentido de maximizar a manutenção e desenvolvimento de novos membros provindos do processo de recrutamento que se realiza anualmente. Porque tal como acontece nas outras organizações, o capital humano significa capital intelectual e invisível composto por activos intangíveis. Na era da informação no qual o mundo se encontra actualmente o conhecimento transformou se no recurso organizacional mais importante das empresas. O capital humano tornou se uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. O capital financeiro que predominou na era industrial está cedendo lugar para o capital intelectual. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com activos tangíveis e físicos, está em desuso, o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual. Na acepção de Júnior (2012), as pessoas passaram a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso. Nessa perspectiva, facilmente se pode entender que para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam oferecer um trabalho desafiante que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos às pessoas. O conhecimento dos funcionários, merece uma atenção e deve ser incrementado pelas empresas, porque constitui a riqueza mais importante das organizações. Pelo que se observa nas FADM, existe capital humano qualificado cientificamente e não menos importante outro em termos de experiência. Daí que as FADM precisam desenvolver estratégias claras de Recursos Humanos para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente. Outro dos factores a ter em conta neste processo é a motivação dos funcionários, porque a motivação humana está entre os factores internos e externos que influenciam no comportamento. O comportamento nesses casos, poder ser explicado através do ciclo motivacional que se completa com a satisfação, ou frustração, ou ainda com a compensação de necessidades humanas. Nesse sentido, Piaget (1985), propõe a afectividade que inclui sentimentos, interesses, desejos, tendências, valores e emoções em geral como uma estratégia para a motivação dos funcionários, que necessitam ser aceites, acolhidos, compreendidos e ouvidos para que possam despertar suas iniciativas em prol da organização. É necessário que exista uma boa interacção entre o indivíduo e a organização, para que em conjunto desenvolvam acções para a prossecução dos objectivos traçados, é nessa ordem de ideias que Piaget (1985), a interacção entre indivíduo e a organização não é um problema recente, as primeira preocupações surgiram na Grécia, criaram um impacto na revolução industrial, e foram abordadas com maior ênfase na década de trinta com a abordagem humanística (centrada no homem e no grupo social). Nas FADM, precisa se de uma melhor interacção nos vários níveis de comando e chefia, bem como entre o topo e a base destas. Isso só é possível com uma comunicação não só vertical, mas também horizontal, quando não se trate de matérias sensíveis. Qualquer organização visa o alcance de objectivos comuns, que de forma unilateral muitas das vezes são insuperáveis. As pessoas desejam ultrapassar suas limitações individuais, por isso agrupam-se para alcançar objectivos comuns. A medida que essas organizações são bem sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. O crescimento provoca o aumento de actividade, que terão de ser supridas com um novo grupo de pessoas. O mesmo ocorre nas FADM, aonde se pode encontrar objectivos individuais de cada um dos militares e os institucionais que, sem convergir entre ambos, se torna necessário que se norteiem pelos mesmos propósitos. Regra geral, os objectivos organizacionais segundo Júnior (2012), visam o lucro, a produtividade, a qualidade, a eficácia a redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente, entre outros, sendo que para o caso das FADM o objectivo primordial é a defesa intransigente da pátria, sua unicidade e inviolabilidade, seu povo, seus recursos, bem como a constituição e as estruturas legalmente instituídas. Do ponto de vista individual, as pessoas pretendem alcançar salários, benefícios sociais, segurança, estabilidade no emprego, condições adequadas de trabalho, crescimento profissional e socialização, algo que não varia, sendo assim também nas FADM. Na perspectiva de Júnior (2012), benefícios sociais são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações e melhorar a sua qualidade de vida. Tal é a sua variedade e sua importância no quotidiano dos empregados. Por essa via, os benefícios sociais constituem meios indispensáveis à manutenção dos empregados e à preservação de um nível satisfatório de motivação e de produtividade, para o caso das FADM, não só contribui para os efeitos ora mencionados, mas também para a qualidade dos serviços prestados, a disposição intrínseca para a execução da prontidão combativa e para o cumprimento das missões, que pela sua natureza regra geral podem contemplar algumas de um elevado grau de dificuldade e de perigosidade, o que requer a aplicação de esforço suplementar e bravura. Os benefícios sociais podem ser classificados em dois tipos: Benefícios legais – são àqueles determinados pela legislação e que por via disso são de cumprimento obrigatório. Segundo Júnior (2012), os principais benefícios legais são os seguintes: salário, 13º salário, férias, assistência médica e medicamentosa gratuita e extensiva aos familiares mais próximos, seguro de acidentes de trabalho e aposentação. O segundo tipo tem a ver com benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por iniciativa das empresas aos seus funcionários, onde se pode destacar os serviços sociais, refeições, transporte de e para o serviço, planos de recreação, como programas de actividades desportivas ou turísticas, agência bancária no local de trabalho, entre outros. Fazendo uma análise comparativa e recuando aos tempos das FPLM, existia a famosa emulação socialista, que galvanizava de certa maneira os militares. Com uma linhagem diferente, este processo foi reactivado num passado recente nas FADM na primeira década do século XXI, que ficou conhecido como subsídio de zelo, mas soreitariamente deixou de acontecer, sem houvesse uma informação aos súbditos. A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir de certos benefícios que são gratuitos ou subvencionados no emprego actual. Tanto assim que é muito comum falar-se em salário e em benefícios sociais oferecidos pela empresa como um pacote de remuneração, pois os benefícios sociais significam dinheiro para o empregado, isto é, dinheiro que ele deixa de desembolsar. Nas FADM é urgente rever principalmente dois importantes benefícios sociais: transporte para o vaivém casa-serviço-casa e alojamento, que se encontra numa fase crítica para o grosso grupo de oficiais a vários níveis. Concluindo, diria que Administrar Pessoas requer algumas habilidades específicas e que devem ser priorizadas. Para que se tenha sucesso em administrar pessoas, é preciso que se tenha muita proximidade com o seu funcionário, com o seu subordinado, ressalvando que este processo tem de ser feito sem promiscuidades que ponham em causa o princípio militar para o caso concreto das FADM, que se regem por pressupostos mais ou menos com alguma rigidez, atendendo ao carácter ou natureza das suas funções. Todos os militares das FADM devem pensar e sentir que estão no mesmo “barco”, remando para a mesma direcção, com as suas chefias superiores, direcção política da nação e com todo seu povo, ficando desse jeito com a noção de que se o “barco” virar todos juntos irão cair e naufragar. Nenhum superior tem o direito de mostrar autoridade de maneira excessiva, gritando e mandando, (infelizmente ainda existem superiores com esta maneira arcaica de administrar pessoas), algo corrigível com o processo treinamento de liderança e adequação regulares. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Ilda Suzana José Bambo, Bobone Dualia Chamo, Joaquim Francisco Garrafão e Armindo Zandamela, CURSANTES DO 3°CPOS/ 2013 O Presente manual de apoio é um instrumento de consulta cobrindo, de um modo sistémico todo o programa da disciplina de Teoria Geral de Administração e Administração de Recursos Humanos em Paz, destina-se aos formandos do Curso de Promoção à oficial Superior (CPOS). O manual não pretende substituir os livros recomendados no programa, mas sim proporcionar aos formandos de conteúdos essenciais do comportamento organizacional que lhes permitam a interpretar os desígnios da função teoria geral de administração. Breve historial do Comportamento Organizacional O comportamento organizacional é um conjunto de características numa pessoa. Pode se considerar como conjunto de características de algo, permanente nos indivíduos e que definem a sua personalidade dentro das organizações. O comportamento organizacional tem o seu surgimento no final do século XVII quando Owen preocupou-se com a criação das condições desumanas de muitas fábricas no período áureo da industrialização, chamando a atenção para a necessidade e vantagem de investir na melhoria das condições dos trabalhadores. Na segunda década do século XX, vigoraram os princípios Tayloristas, mas por outro lado, começava-se a admitir que os ganhos com ela obtidos eram inferiores ao esperado. Nessa altura, na Europa do Leste (Rússia) registou-se a Revolução Socialista (Bolchevique) que gerou o receio de confrontações, emergindo deste modo a preocupação com o factor humano no mundo capitalista. Além disso, durante a grande depressão de 1929, o Governo Norte-americano liderado por Roosevelt começou a intervir na economia criando empregos em sectores como as Obras Públicas anos (40), quando os pesquisadores nas áreas de Psicologia, Sociologia, Ciências políticas e instituindo também a Segurança Social dessa altura que melhoram as condições de trabalho e são reconhecidos aos trabalhadores os direitos de associação e negociação colectiva o que veio a aumentar o poder dos sindicatos e obrigando os gestores a prestar mais atenção aos aspectos humanos e aos fenómenos sociais. O movimento das relações humanas converge em torno da importância de considerar os processos sociais e de grupo no estudo das organizações, em substituição da concepção das organizações como máquinas. Este movimento veio a recuperar o carácter normativo da melhoria industrial mas sem intuito de melhorar o trabalhador. Mais tarde, veio a ideia de melhorar as condições de trabalho tendo em conta a importância do capital humano no processo produtivo. Nas Forças Armadas, durante o período da luta de libertação nacional, devido a época do decurso desse processo para a conquista da independência nacional, pese embora as condições de trabalho fossem deficitárias, a liderança destas sempre preocupou-se com o avanço de alguns sinais práticos de considerar que o factor humano era o principal do processo, pelo que para além de garantir a assistência em alimentação duma logística baseada fundamentalmente do apoio popular, construiu-se nas Bases (quartéis da guerrilha da Frelimo) latrinas e ensino de medidas profiláticas aos guerrilheiros. Estas medidas também foram introduzidas nas Zonas Libertadas para a população destas. Com a queda do colonialismo português em 1975, em Moçambique, veio o processo de modernização das FPLM (Forças Populares de Libertação de Moçambique) em 1978, introduzindo-se vária legislação e regulamentos (Lei do Serviço Militar Obrigatório de 1978), e mais tarde, Estatuto do Militar das (FA)- Forças Armadas de 1998, revisto em 2006, todos regulando o funcionamento das FA e a assistência social dos seus membros sem necessária sindicalização devida a sua natureza legal. É desta forma que o melhoramento das condições sociais das FA a miudamente foram se melhorando em cada passo do seu desenvolvimento. Actualmente encontra-se dividida em três (3) áreas distintas, cada uma, com suas próprias bases nas ciências sociais. A abordagem comportamentalista As abordagens comportamentalistas e, muito em especial a Teoria das relações Humanas sendo a mais antiga, surgem em oposição directa às abordagens clássicas. Dá-se uma viragem de análise do sistema técnico-produtivo para o sistema social. A abordagem da ciência do comportamento ao estudo da administração pode ser definida como o estudo observado do comportamento humano na organização e pode ser classificado em 3 níveis de análise: 1.Relativamente ao comportamento do individuo na organização o que envolve questões como, motivação, atitudes, habilidades, competências que cada colaborador demonstra individualmente através do seu trabalho; 2.Relativamente ao comportamento do grupo que envolve a observância de normas, modelos de interacção, conflitos de grupo e solução de problemas; estuda a formação das equipas, as funções desempenhadas por estes, a comunicação e interacção uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto; 3.Relativamente à própria organização em relação a outra ou outras organizações. Ao adoptar a abordagem Comportamental das organizações, os administradores preocupam-se mais em manter o moral e as interacções sociais do que em melhorar as operações e a produtividade, os administradores acreditam que moral alto é um objectivo desejável e resulta de boas condições de trabalho, de bom relacionamento entre os trabalhadores e de tratamento humano. O modelo para essa abordagem era: Moral alto, satisfação no trabalho e maior produtividade, contudo, há pelo menos três relações possíveis entre satisfação e desempenho. 1.A satisfação pode contribuir, ou influenciar, o desempenho, assim: (satisfação desempenho); 2.Pode haver uma relação de incerteza entre satisfação e desempenho, ocasionando rima em direcção dupla, a saber: (satisfação desempenho); 3.O próprio desempenho pode contribuir para a satisfação (desempenho satisfação) . A abordagem comportamental supõe que são necessários dois critérios à administração em todas organizações. Em primeiro lugar os administradores devem encarar a organização como um sistema destinado a produzir e distribuir um produto ou serviço enquanto mantém uma relação razoável entre custo/preço/lucro. E em segundo lugar, a organização deve ser vista como um sistema social através do qual os indivíduos tentam exprimir tanto suas esperanças e aspirações, como satisfazer suas necessidades económicas. As duas funções básicas da administração são manter a relação custo/preço/ lucro e fazer com que as pessoas trabalhem com eficácia, permitindo que desenvolvam seu potencial e encontrem seu lugar na sociedade. Para as FADM não fogem a regra. Contudo, observam o custo que se baseia no investimento que o Governo possa garantir. No que tange aos militares, dada a natureza da sua actividade e/ou sendo uma organização social sem fins lucrativos, cujo objectivo é garantir a defesa da soberania e integridade territorial, o seu preço traduz-se pelo sacrifício da sua vida própria em prol da paz que significaria o seu lucro para garantir a circulação de pessoas e bens para atingir o desenvolvimento sócio-económico do Estado. Entretanto, alguns dos primeiros praticantes da abordagem comportamental ou ignoravam ou tendiam a ignorar essa relação dupla. Consequentemente, em muitas organizações “BOAS” relações interpessoais e inter-grupais eram mais importantes, enquanto que era mínima a preocupação directa com uma produção eficiente e outros objectivas organizacionais. É importante recordar que desde os primórdios de qualquer organização militar o trabalho sempre foi de equipa, havendo sempre a comunicação entre os seus membros (líderes e liderados). A boa liderança produz eficácia nas missões atribuídas no seu campo de actuação. ROBBINS (2007:264) citando FIEDLER, refere que, (Quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição mais o controle o líder tem). No entanto, essa relação nunca deve ser confundida, pois, cada um deve conhecer o seu lugar e respeitar os dos outros. A abordagem comportamental - também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia) - marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia - e mais especificamente pela sociologia organizacional a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais - e, mais especificamente da psicologia organizacional. Na mesma senda, as Forças Armadas de Defesa de Moçambique caracterizam-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia que se agrupam em missões de nível estratégico, intermédio e operacional, isto é, definição das missões das FADM pelo Ministério da Defesa Nacional ou Estado Maior que correspondem o nível estratégico, a supervisão e controlo que são feitas pelos oficiais superiores e finalmente o nível táctico ou operacional que compreende tarefas específicas de execução. Envolvem-se nesta, os oficiais subalternos, Sargentos e Praças. Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interacções com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. Organização é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Nisso, a cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuírem com a acção conjunta, a fim de alcançar um objectivo comum. Como facilmente se pode depreender, a organização é um empreendimento social do qual se reúnem vários recursos para que determinados objectivos sejam atingidos. Por outro lado, pode-se compreender que as organizações são regidas por leis previamente estabelecidas e geridas por administradores a vários níveis e com responsabilidades diversificadas. Segundo KATZ citado por CHIAVENATO (2003), o sucesso do administrador depende mais de seu desempenho e da maneira como lida com as pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidades. Portanto, depende daquilo que consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho á o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em acção e que resulta em um desempenho. Entende-se ainda que a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas da maneira eficaz e eficiente. Nas organizações ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objectivos comuns dependem directamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produz efeitos se a qualidade da administração efectuada não permitir uma aplicação efectiva dos recursos humanos e materiais. O entendimento do Comportamento Organizacional possibilita também mapear os profissionais que necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns requesitos, como também identificar aqueles que se destacam em suas funções. Essa abordagem e visão sistematizada garante tanto o amadurecimento, como o melhor aproveitamento das competências de ambos. Comportamento Organizacional é o estudo dos comportamentos dos indivíduos e de seus impactos no ambiente de uma empresa/organização.Visa trazer maior entendimento sobre as lacunas empresariais/organizacionais para o desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções, afim de: reter talentos, evitar o descontentamento e promover engajamento e harmonia entre os stakeholders. ROBBINS (2002), explica que: o comportamento organizacional é um campo de estudos que investigam o impacto que individuos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das Organizações com o proposito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficiencia organizacional. Ainda segundo o mesmo autor, o comportamento organizacional estuda três determinantes da organizacionais: Individuos, grupos e estrutura, com o objectivo de que as organiza,cões trabalhem mais eficazmente. Segundo CHIAVINATO (2000:3520), comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. SILVA, (2000), citando PUGU, define comportamento organizacional como sendo o estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das organizações, bem como comportamento dos grupos e indivíduos dentro delas. Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria da gestão de pessoas, pois organiza e sistematiza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores.Portanto, acha-se também fundamental perceber que o comprtamento organizacional pode influencial negativa ou positivamente o desenvolvimento organizacional, o qual compreende o uso de técnicas de desenvolvimento para recursos humanos pautadas na mudança de atitudes, e na mudança comportamental. A sua fundamentação está ligada as ciências comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria parte do pressuposto que a mudança comportamental individual precede a mudança organizacional.Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afecta o desempenho destas organizações. Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho, os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. Apoiando-se do parágrafo anterior, pode-se afirmar que nalgumas Unidades e subunidades das FADM por falta de rotatividade dos recursos humanos dentro do previsto no Estatuto Militar e no Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, cria o absentismo, o que acaba afectando as relações de trabalho e consequentemente o desempenho humano e o respectivo resultado inicialmente esperado. Também nota-se a falta de valorização de técnicos em algumas áreas onde se tenha formado a todos níveis, o que lhes desmotiva nas funções que estiverem a desempenhar, afectando deste modo a produtividade de trabalho. Face a isto, chama-se a atenção aos administradores/gestores de recursos humanos para que tenham muita proximidade com os seus colaboradores, isto, é, todos devem pensar que estão no mesmo barco remando para a mesma direcção, onde se virar todos irão afundar. Chama-se atenção às organizações que queiram crescer, de modo a submeter continuamente aos seus administradores e/ou gestores de recursos humanos ao treinamento para habilitá-los à uma boa gestão dos recursos humanos, evitando a adopção de um comportamento grosseiro que em nada ajuda para o comportamento organizacional. Os administradores na sua missão de líderes devem reconhecer O homem como um animal social dotado de necessidades. Dentre as necessidades humanas sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais e conviver com outras pessoas. Este homem é dotado de um sistema psíquico, com capacidade de organizar suas percepções em um todo cognitivo integrado. O seu sistema psíquico permite uma organização perceptiva e cognitiva particular no seu conteúdo, mas comum a todas as pessoas quanto à sua estrutura. Tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstracto, ou seja, o homem tem capacidade de abstracção da realidade e de comunicação com as outras pessoas. Quando se fala do homem nas organizações, deve ser visto como um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direcção a padrões cada vez mais elevados, complexos e eficazes. Deste modo, os administradores devem sempre privilegiar a formação dos colaboradores para que estes tenham melhores desempenhos na organização. Neste contexto, seria ingénuo ignorar que o homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objectivos individuais precisam ser alcançados por meio do esforço comum colectivo. Por outro lado, compete quando seus objectivos são disputados e pretendidos por outros. A cooperação e o conflito tornam-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana. Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também do comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo. No entanto, predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais próximo. Assim, a organização deve ser vista como um sistema social integrado de indivíduo que desempenha vários papéis na sua inserção social, dos quais a sua actividade na organização é apenas um deles e não independente dos outros. Entretanto, deve-se compreender que gerir uma organização é gerir esse sistema social, baseado no conhecimento profundo dos mecanismos de motivação comportamental e do funcionamento de sistemas sociais complexos. O gestor não pode ser visto como chefe hierárquico ou o especialista técnico mas sim o líder capaz de conduzir os indivíduos na prossecução dos objectivos organizacionais. As principais origens das teorias comportamentalistas foram: -A necessidade de esmorecer os conceitos rígidos e mecanicistas das teorias clássicas com uma forte tendência à desumanização do trabalho pela aplicação de métodos científicos, rigorosos e preconcebidos aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. -O surgimento e desenvolvimento das ciências humanas, particularmente da Psicologia e a Sociologia tiveram uma importância na contribuição para a ciência administrativa. -A “experiência de Hawthorne” (1927-1932) desenvolvida por Elton Mayo e levada a cabo para verificação a correlação entre a produtividade e a iluminação do ambiente de trabalho no âmbito dos pressupostos básicos das teorias clássicas. Segundo FREUD (1989:73) o comportamento é definido como o conjunto de reacções de sistema dinâmico em face às interacções e realimentações propiciadas pelo meio onde esta inserido. Exemplos de comportamentos são: comportamento social, comportamento humano, comportamento animal, comportamentos atmosféricos. O comportamento pode ser definido como qualquer coisa que um organismo vivo faça ou qualquer reacção de um indivíduo que possa ser observada. A palavra pode ser usada como significado de resposta a um estímulo. Para ROBBINS (1999:6) “…é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização”. Assim os autores, consideram comportamento organizacional como sendo um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto organizacional e que a relação entre o indivíduo e a sua organização deve ser desenvolvida para o alcance de melhor relacionamento organizacional. É também o ramo que investiga o impacto que o indivíduo, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro da organização com o propósito de utilizar estes conhecimentos para melhorar a eficácia organizacional. De acordo com Etzioni (1964:9),” as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstruídas, a fim de atingir objectivos específicos”. As organizações dependem das condições de pensar da sociedade em que se inserem. As organizações estabelecem linhas mestres para suas actividades. Os objectivos constituem também, uma fonte de legitimidade que justifica as actividades de uma organização e, na verdade até sua existência. As organizações são sistemas sociais. As organizações combinam ciência e pessoas, tecnologia e humanismo. A tecnologia é suficientemente difícil em si mesmo, mas quando se junta pessoas, chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja compreensão é realmente desafiante. “A sociedade deve compreender as organizações e fazer delas um uso adequado Porque são necessárias para que se atinja os benefícios da civilização. Elas são Necessárias para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino, bem como Para outros objectivos benefícios que as pessoas perseguem. O progresso da nossa Sociedade depende de organizações eficazes (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p.4)”. E, recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré-determinado através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar. Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua adequada compreensão, nomeadamente: Actuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controlo é geralmente efectuada por um líder mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membros em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior. Afectação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deve ser efectuada eficazmente para que probabilidade de atingir os objectivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações. Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Normalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir. Contexto: Representam toda a envolvente externa da organiza que de forma directa ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sócio-cultural, política-legal, e ainda um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros. O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso ocorre porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de valores. Todavia ele pode ser parcialmente compreendido em termos de pressupostos das ciências do comportamento da administração e outras disciplinas. Não existem fórmulas simples para se trabalhar com pessoas. Não existe uma solução perfeita aos problemas da organização. Tudo o que pode ser feito é aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos no trabalho possam ser mais bem avaliados. Os objectivos são desafiadores e valem a pena. De acordo com (DAVIS e NEWSTRON, (1991,p.6500), quando as pessoas entram na organização, trazem consigo certas forças e necessidades que afectam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes, são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. A organização racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, é apenas uma parte de real funcionamento da organização, aliás à parte procurada. Para “ o organismo humano se ressente com as exigências da racionalidade, simplicida e passividade que a teoria clássica da organização pressupõe. Os indivíduos são Complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, às vezes profundas muito antes de entrarem em uma organização, e não as deixam de lado no momento de seu ingresso (TANNENBAUM, 1973,p.53)”. Em termos de comportamentos, a organização se move através de duas formas distintas: Formal e Informal. A organização formal, delineada pela racionalidade, é apenas um plano de conduta traçado pelos organizadores, a fim de dar perfeita execução ao funcionamento da organização. Porém como explicam Simon, Smithburg, Wahrlich (1986,p.51): Quase sempre o quadro real de comportamento e de relações apresentado pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente. As organizações, na verdade, não funcionam exactamente como deveriam, mas a idealização(…) é bastante útil como ponto de partida, pois equipara-se, em vários aspectos, aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica altamente racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente. A organização informal é a maneira pela qual os membros realmente de suas vida privadas em busca de qualidade de vida. Segundo Wahrlich (1976,p.52), “o plano administrativo formal não pode nunca reflectir, adequada e completamente, a organização concreta à qual se refere, pela razão óbvia que nenhum plano abstracto pode (…) descrever exaustivamente uma totalidade empírica. “O ponto de vista vital é que a estrutura organizacional é um arranjo das relações de trabalho de divíduos e não simplesmente um processo impessoal de unir tijolos para construir um edifício. Sendo um sistema de ordenação de seres humanos complexos, está sujeito, em determinados casos, a modificações que as possíveis combinações de personalidade possam exigir (WAHRLCH, 1986,p.22)” Uma maior participação, como a demanda pela gestão da qualidade, implica maiores esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de responsabilidade a assumir. E, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobilização implica uma ampla relação de factores que afectam sua qualidade de vida no trabalho. Os estudos de Júnior (2012), permitem compreender que as pessoas que ocupam vários postos nas organizações constituem o principal factor de produção, sendo deste modo o capital intelectual, que materializa os pressupostos da organização. Nessa ordem de ideias, o capital humano merece um tratamento especial, que garanta a sua manutenção e desenvolvimento dentro da organização. Em consonância com as afirmações do autor acima, é necessário que a nível dos Recursos Humanos das Forças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), se desenvolva esforços no sentido de maximizar a manutenção e desenvolvimento de novos membros provindos do processo de recrutamento que se realiza anualmente. Na actualidade, os recursos humanos gozam dum papel importante em qualquer organização. As organizações que menosprezam o factor humano na planificação das suas actividades, correm mais riscos de não atingirem os objectivos que se propõem do que aqueles em que se dão tempo a fazem. Consciente dos trunfos que tem para jogar bem como das limitações que deve ser separados, a organização traça os caminhos que terá que percorrer para realizar com sucesso a sua missão. Por detrás das finalidades da organização está o papel importante do e desafios dos administradores e o psicólogo organizacional: que consistem em estabelecer uma relação harmoniosa entre o meio externo e o contexto interno na organização. As organizações e pessoas estão engajadas num contínuo e integrativo processo de atrair uns aos outros. Visto que a miudamente as organizações se sentem na obrigação de admitir novos funcionários de forma a responder as demandas de origem interna e externa. Por conseguinte, o recrutamento e selecção do pessoal constituem processo consequente, do total propósito que se consagra na revitalização das organizações. É importante que os administradores, comandantes e chefes para o caso das Forças Armadas de Defesa de Moçambique saibam como diz Castilhos (1996), que a vitória particular antecede a vitória pública, não se pode ter relacionamentos eficazes sem ter a maturidade e a firmeza de carácter, não se pode ter sucesso nas relações com os outros sem o auto controle e a disciplina pessoais, que devem começar do próprio dirigente, para lhe seja seguido o exemplo, pois são a base de um bom relacionamento com os outros. Se alguém não se conhece a si mesmo, não controla a si mesmo, não está em condições para produzir boas relações interpessoais. Processo de recrutamento Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de diversas escolas de pensamento, valendo-se sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que reflectem o que elas estudam também são complexas em explicar suas acções. Pode-se dizer, então, que Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. Processo de selecção e .Processo de integração O clima organizacional é o indicador do grau da satisfação dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como politicas da gestão dos recursos humanos, modelos de gestão, missão da Organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização. As Foças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), sedo uma organização militar rígida, a comunicação é feita duma forma vertical, as decisões são tomadas centralmente se auscultação da base, aplicação arbitrária das políticas de Recursos humanos (RH), no concernente a selecção, promoções, nomeações e as progressões de carreiras, a falta de valorização profissional, a falta de infra-estruturas associado a fragilidade económica do país, pois a componente militar na sua maioria não exercerem funções inerentes ao seu perfil de formação. Estes factores concorrem para um clima insatisfatório e frustrações na organização, condicionando o índice de do desempenho. A manifestação da insatisfação caracteriza-se em: absentismo, falta de atavio, insubordinação, atrasos constantes, embriagues e a falta de auto-estima culminando com a morte. Factores internos e externos da organização: A organização é basicamente composta por dois factores, que corresponde o envolvente contextual que nela opera e externa que envolve o ambiente transaccional que por ela opera ou efectua suas existência depende basicamente delas. As organizações numa perspectiva de mudanças devem associar a sua cultura com a da sociedade e que operam, como forma de respeitar os valores, são os objectivos da sua existência. Meio ambiente externo ou contextual na cultura organizacional: As organizações tem continuamente ganho lugar na divisão social do trabalho num meio concorrencial competitivo, pois a sua actividade se desenvolve no âmbito de uma dada sociedade, na qual fazem parte integrante e na qual, devem se inserir harmonicamente. Qualquer organização deve actuar com perfeita consciência desta inserção societária, a fim de poder desenvolver as suas actividades, de forma aceitável e desejável por essa mesma sociedade de que é parte integrante. Tomando como referência uma dada organização designamos por “envolvente contextual” o conjunto de características que definem o exterior, em sentido lato, da organização e que condicionam o campo das possibilidades da sua actuação, ao mesmo tempo que lhe concede o essencial da sua razão de ser. A organização como entidade cultural, que opera numa determinada sociedade deve conhecer profundamente as características do meio envolvente contextual “o conjunto de características sociais, culturais, éticas e económicas que define o sistema social amplo de que a organização vai operar”. De forma a poder enquadrar dinamicamente a sua actividades de na sua envolvente contextual a fim de ser capaz de definir as suas actividades quer em termos internos (por exemplo, a nível dos processos tecnológico utilizados ou das condições do trabalho oferecias aos seu trabalhadores) assim como em termos externos (por exemplo, quanto aos bens e serviços produzidos). Meio ambiente interno ou envolvente transaccional: A necessidade de conhecer o meio ambiente em que a organização actua não se esgota na percepção global das características gerais da sociedade em que labora, mas sim, a existência do todo o conjunto de agentes económicos e sociais, que são os interlocutores indispensáveis para o normal desenvolvimento das suas actividades. No entanto, qualquer organização precisa de angariar recursos humanos, físicos e financeiro para as suas actividades produtivas. E só sobreviverá se for capaz de interessar os terceiros “seus clientes no resultado de outputs sua actividade concreta”. O envolvente transaccional corresponde a um conjunto de entidades com quem a empresa tem de contactar por um lado para obter recursos e por outro para lhe darem sentido útil consumindo ou beneficiando directa ou indirectamente ao produto da sua actividade, constituindo uma teia de relações, de que a organização e o centro de que são para ela o seu ambientem funcional. Sendo assim a designamos de envolvente transaccional de uma dada organização o conjunto de entidade, indivíduo ou organizações que entram em contacto directo com essa organização geralmente através da uma relação de troca- transacção- que pode ser imediata troca directa entre a organização e uma dessa entidade ou mediata, em que a troca entre a organização e essa entidade é feita através de terceiros (mediada por outras entidades). Cada uma das entidades que como FUNCIONAMENTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DAS FADM Por essa razão, as Forças Armadas de Defesa de Moçambique caracterizam-se por uma racional divisão do trabalho e hierarquia que se agrupam em missões de nível Estratégico, intermédio e operacional, isto é, definição das missões das FADM pelo Ministério da Defesa Nacional ou Estado Maior que correspondem o nível estratégico, a supervisão e controlo que são feitas pelos oficiais superiores e finalmente o nível táctico ou operacional que compreende tarefas específicas de execução. Envolvem-se nesta, os oficiais subalternos, Sargentos e Praças. É importante compreender que da mesma forma que as Forças Armadas de Defesa de Moçambique possuem expectativas acerca dos seus militares, quanto as suas actividades, talentos e potencial de desenvolvimento, igualmente os militares têm suas expectativas em relação às Forças Armadas. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação das suas necessidades pessoais por meio de participação nela. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer investimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. É assim que se explica a relação entre o indivíduo e sua organização, devendo ser desenvolvida para o alcance dum melhor relacionamento organizacional. Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interacção entre pessoas e a organização, a que se dá o nome de reciprocidade: A organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas actividades e trabalho esperando obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas actividades na organização contribuam directamente para o alcance de seus próprios objectivos pessoais. Importa referir que o ser humano traz consigo sentimentos, ambições, cria expectativas e busca crescimento naquilo que realiza. Precisamos levar em conta que cada vez que ele entra na organização, está entrando um “ser” integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos de auto-estima e auto-realização. Afinal não é somente pela obtenção do salário que o homem trabalha, ele não é como uma peça a mais no processo de produção, mas sim, um ser pensante, que muitas vezes só se lembra de cobrar a tarefa e não o orientam para a real situação da organização, para além de lhe negar o acesso às informações. Os conceitos básicos dessa teoria são a) Aliciantes ou incentivos: ‘Pagamento” feito pela organização aos seus participantes (salário beneficio, prémios de produção de produção, gratificação, elogios oportunidades de crescimento e promoção e reconhecimento). Cada um dos incentivos possui um determinado valor (função-utilidade) que é eminentemente subjectivo e varia de indivíduo para indivíduo de acordo com as suas necessidades pessoais. b)Contribuições: “pagamentos” que cada participante efectua à organização a que está ligado (trabalho dedicação, esforço, desempenho, assuidade, pontualidade, lealdade e reconhecimento). Cada tipo de contribuição possui um correspondente valor para a organização (função-utilidade) que varia conforme os objectivos organizacionais. A utilidade de uma contribuição é o valor do esforço que um indivíduo tem para a organização, a fim de que este alcance os seus objectivos. Para efeito, a política da gestão dos recursos humanos, as FADM (Departamento do Pessoal) limitam-se a fazer o treino, recrutamento interno, integração, garantir a higiene e segurança no trabalho, formação profissional e desenvolvimento pessoal, análise dos recursos humanos, análise e discrição de funções, avaliação de desempenho, enquanto o Ministério da Defesa Nacional, é o responsável pelo recrutamento externo do pessoal necessário às Forças Armadas. Embora estas variáveis estejam pré-definidas para uma melhor integração e administração dos militares das FADM, não têm vindo a ser observadas com maior rigor desejado devido a factores endógenos e exógenos. Nos factores endógenos encontramos a baixa capacidade de planificação, avaliação do desempenho, controlo e provimento do desenvolvimento dos recursos humanos, enquanto os exógenos relacionam-se com verbas para as recompensas dos militares o que criaria maior incentivo e motivação na organização. CLIMA ORGANIZACIONAL /CULTURA ORGANIZACIONAL Os Generais que supervisionam as actividades dos oficiais do nível superior e que são responsáveis pelo alcance dos objectivos nas Forças Armadas, são neste âmbito os seus competentes administradores. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as actividades de outros com o intuito de atingir os objectivos das Forças Armadas. O trabalho dos oficiais Generais/ Comandantes pode ser examinado a partir das funções que desempenham, dos papéis que assumem ou das habilidades que demonstram. São eles, em coordenação com o Ministério da Defesa Nacional, os responsáveis pela determinação dos ideais considerados aspectos variados como aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho relacionamento hierárquico, relacionamento profissional. O comportamento relativo a funções, trabalho, absentismo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração fazem parte do leque de variáveis para a análise do desempenho de qualquer organização pelo que naturalmente não isentam da tentação os membros das Forças Armadas de Defesa de Moçambique. De acordo com Chiavenato (2006), qualidade de vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, tanto em suas condições físicas: higiene e segurança – como em suas condições psicológicos e sociais. Convém salientar que além do que foi mencionado no paragrafo anterior, as outras actividades de administração de recursos humanos, tais como recrutamento e selecção de pessoal, sua aplicação em postos de trabalho, descrição e analisa de cargo e avaliação do desempenho, remuneração dentro dos padrões e objectivos, planos de benefícios sociais. São importantes para a obtenção, aplicação e manutenção de atitudes e competências apropriadas para assegurar a eficiência e eficácia organizacional. Por isso, todas elas devem ser desenvolvidas de maneiras sincronizadas. ACERCA DE MOTIVAÇÕES Como ocorrem as motivações na organização? Podemos entender motivação como uma mola disparadora da acção, na medida em que, o fenómeno motivacional esta num estado de tensão fisiológico e psicológico derivada da existência de uma necessidade. Para existir motivação tem de existir um estado de tensão no nosso organismo. Que é provocada por uma necessidade, sendo assim, a energia será toda dirigida para sua redução ou satisfação. De acordo com as teorias das relações humanas, passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. Embora este, apenas seja um dos factores internos que influencia o comportamento humano. A ele é dada tanta importância porque a motivação actua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objectivos, tanto pessoais como organizações (Chiavenato 1999). Um comportamento motivado se caracteriza pela energia e esta, está sempre dirigido para o alcance de uma meta ou realização de um objectivo. Neste contexto o comportamento apresenta em síntese as seguintes características:  O homem é pró-activo, o comportamento das pessoas ‘e orientado para satisfação de suas necessidades e para o alcance de seus objectivos e aspirações. Por isso, regem e suspendem o seu ambiente, seja no trabalho, seja fora da organização. As pessoas podem resistir ou colaborar com as políticas e procedimentos da organização dependendo das estratégias de liderança dotadas por um supervisor.  O homem é social, a participação em organização é muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras, em grupos ou organizações, procurando manter a sua identidade e seu bem-estar psicológico. As relações sociais mais do que qualquer outro factor isolado, determinam a natureza do outro conceito das pessoas. Motivação é um factor crítico na gestão de pessoas, e influência directa e indirectamente a cultura e prática de excelência em qualidade, e por conseguinte a capacidade sustentada da competitividade corporativa. Assim sendo, compreender como agem os processos motivacionais é fundamental para a sobrevivência das organizações. E para resultado dos estímulos que agem sobre os indivíduos, levantando-os a acção. (ALVES MAZZOTTI, 1998). Para que ocorra a motivação é necessário que alguns factores motivacionais que impulsionam os indivíduos a melhorar o seu desempenho, aumentar a produção e produtividade; e fazer com que o individuo se sinta realizado, responsável e útil à sociedade. Pelo que será necessário que se crie condições mínimas e aceitáveis para que os trabalhos ou funcionários vendo satisfeitos as suas aspirações de carácter profissional e social, devendo-se para tal garantir: A formação, segurança social, o vencimento, progresso na sua carreira, condições de trabalho (equipamento de trabalho). A formação As escolas desempenham um papel fundamental no processo de formação de pessoal a todos os níveis, dando capacidade de intervenção com competência em assuntos científicos, tecnológicos, e técnicos ligados a sua profissão. Por outro lado a formação faculta ao pessoal ou indivíduos a capacidade de pensar, de discutir e agir, tanto individual como colectivamente, de saber conduzir o seu destino e de enfrentar as mais diversas situações no trabalho. De tal forma que a formação ao longo da carreira deve ser continua e progressiva, facilitando o trabalhador aquisição de conhecimento e competências profissionais para exercícios de determinadas funções. Segurança social É uma componente na motivação do pessoal, uma vez que qualquer ser humano se sente seguro quando sabe que está protegido. Remuneração O trabalho deve merecer uma remuneração condigna em concordância com a sua situação de trabalho, que lhe permita dispor do suficiente para si e para sua família como afirmam todos os autores. Não se pode verificar a qualidade a qualidade de vida no trabalho sem levar em conta a dimensão “remuneração”. Ocorre que, toda a espécie de “emprego” está, indispensavelmente, associado a uma remuneração, o que já não ocorre com o trabalho. É possível haver trabalho sem remuneração, mas não “emprego” sem remuneração. O homem é empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma remuneração. Interessa-se avergoar a qualidade de vida no trabalho, na vida profissional e não vida privada, o indicador desta humanização pela via salarial, em de ser proporcional ao que se faz no trabalho e não à manutenção da sua vida fora. Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio socialmente aceite, para que os seres humanos garantam a sua sobrevivência através da remuneração, a mensuração da qualidade de vida no trabalho deve se ter ao que se faz na organização para recebê-lo. Assim, para que se possa ter esta sub - variável de maneira sólida e segura na composição variável QVT, é necessário “amarrá-la” a factores objectivos e mensuráveis. Benefícios sócias além do trabalho Os autores são também pródigos em salientar a existência de ( QVT) Qualidade da Vida no Trabalho, através dos chamados “benefícios sociais”. A palavra benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza do ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber conforme o que se trabalha. Isto porque benefícios são remuneração indirecta, pois custa dinheiro à organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvidas. No entanto, segundo a mesma linha da filosofia humanista, serás humanos, talvez devido ao progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam mais da organização do que apenas a paga pelo “justo” trabalho. Eles reivindicam o papel social da organização na qual trabalha. Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação […] e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização (CHIAVENATO, 1985, p.77). Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos, uma forma de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados. Segundo Aquino (1979, p.192)”, “no Brasil a assistência médica constitui o benefício de melhor aceitação, seguida pela ajuda à refeição e transporte”. No entanto, como benefícios custam dinheiro, a implementação de um programa de benefício deve ser planejado e tais custos devem ser calculáveis para poder repousar em financiamento sólido e garantido. É porque custa dinheiro, a existência de muitos benefícios, hoje, sustentam-se não pele filosofia humanista que nele deveria estar embutida, mas por intermédio de tratamento tributário favorável por parte do estado para as organizações que os mantêm. Além das vantagens tributárias muitos benefícios ainda sobrevivem graças ao suposto retorno que deveria ter para a organização. Para Chiavenato (1990, p.9), “ o conceito benefícios normalmente se baseia em duas conotações: a de “suplementação” e “moral”. As organizações os mantêm como recursos, além do quotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o paternalismo interno ao processo. Infelizmente, o princípio básico e orientador da implementação de benefícios não é humanismo, mas o retorno em termos de produtividade à organização. Os dirigentes não estão errados em querer produtividade, mas já foi salientados de que não há garantia nenhuma de maior produtividade com os benefícios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependência do funcionário ou extintos em virtude do baixo retorno. RECURSOS HUMANOS Vs QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO O sector de recursos humanos além de ter o desafio de promover iguais oportunidades de emprego, também procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Quando os cargos precisam ser reformulados, muitas vezes, as mudanças são feitas por gerentes operativos sem o envolvimento directo do sector de recursos humanos. Já outros gerentes buscam a assistência desse departamento, porque este pode ajudar a combinar as necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a reformulação de cargos. Factores que influenciam o projecto de cargo e qualidade de vida no trabalho. A qualidade de vida no trabalho é um desafio importante à administração do sector de Recursos Humanos. As exigências sobre o projecto de cargo são organizacionais, ambientais e comportamentais. Motivação no trabalho Obtenção de segurança e estabilidade para si e para sua família. Bom vencimento e condições sócias, prestigio da função, no geral e da utilidade da função que exerce na instituição, possibilidade de aceder a formação superior, sem encargos, desejo de ascensão na carreira e de melhorar as condições de vida. O orgulho de ter uma formação ligada ao trabalho, sentir-se profissionalmente realizado, e de ter possibilidade de adquirir, e aplicar, novos conhecimentos. Importância da motivação no desempenho dos colaboradores A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgido com a aplicação de metidos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente financeira. As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objectivos com sucessos e continuidades. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para sua sobrevivência financeiras necessitam da eficiência e não para a cooperação humana. Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos – dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos para a execução de tarefas para alcançar objectivos organizacionais, para uma visão de pessoas vistas como pessoas dotadas de características próprias de personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes motivações e objectivos individuais. Stewart (1998) relata que a grande importância para as organizações se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de inovação. As pessoas são um activo intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O dinheiro é o poder, mas não pensa, na era informação o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro. Na actualidade, os recursos humanos gozam dum papel importante em qualquer organização. As organizações que menosprezam o factor humano na planificação das suas actividades, correm mais riscos de não atingirem os objectivos que se propõem do que aquelas em que se dão tempo a fazem. Consciente dos trunfos que tem para jogar bem como das limitações que deve ser separados, a organização traça os caminhos que terá que percorrer para realizar com sucesso a sua missão. Por detrás das finalidades da organização está o papel importante do e desafios dos administradores e o psicólogo organizacional: que consistem em estabelecer uma relação harmoniosa entre o meio externo e o contexto interno na organização. As organizações e pessoas estão engajadas num contínuo e integrativo processo de atrair uns aos outros. Visto que a miudamente as organizações se sentem na obrigação de admitir novos funcionários de forma a responder as demandas de origem interna e externa. Por conseguinte, o recrutamento e selecção do pessoal constituem processo consequente, do total propósito que se consagra na revitalização das organizações. No caso concreto o recrutamento e selecção dos jovens para o serviço militar do ponto vista do cumprimento do que este plasmado na lei específica, uma vez que em alguns caso observa-se situação menos abonatório ao longo do processo e anualmente um considerável número de jovens, em média de 21 anos de idade é incorpora nas fileiras das forças Armadas de defesa de Moçambique. O recrutamento dos jovens em idade activa constitui um processo, que culmina com a incorporação como fase de decisão de todo o processo de realimentação das FADM que é regida pela lei nᶿ 24/97 de 23 de Dezembro lei de serviço militar e que todos os jovens dos 18 aos 35 anos de idade são obrigado a cumprir. No entanto, a área de provimento nas FADM é fundamental uma vez que serve de fonte de alimentação das fileiras e de reorganização do exército nacional anualmente. E para que o provimento decorra os jovens chamados para cumprir com o seu dever patriótico são obrigados a passar pelo processo de recrutamento e selecção. De referir que de forma como o processo tem decorrido na actualidade, caracterizado pelo voluntarismo por parte dos jovens em idade militar, bem como pela aderência por parte de quem olha a actividade como mais uma oportunidade de emprego, face ao que foi dito chama-se a atenção do sector de recrutamento geral no sentido de remodelar se necessário alguns procedimentos não correctos e propomo-nos o assunto para a discussão académica. O recrutamento militar pesa embora seja uma actividade específica pela sua natureza, não se difere da concepção do recrutamento no sentido lato, uma vez que ela também visa atrair jovens para a organização, a única diferença está no facto de ser realizado sob alçada de uma lei que seria o mesmo que falar de técnica na visão genérica. As especificidades do recrutamento militar encaixam-se na tentativa de puder se ter o candidato certo e a altura das exigências do serviço militar. A visão geral do recrutamento no que tange aos seus objectivos é a mesma do recrutamento militar. Se caminharmos na ideia de conceito geral do recrutamento vira-se na intenção de puder atrair candidatos para ocupar as vagas existentes na organização. A diferença está na execução das actividades isso leva-nos a concluir que a seriedade no processo de recrutamento militar devia ser a mesma que a do candidato que está a procura de uma vaga para o emprego. Diferente do recrutamento, a selecção é o momento de decisão final esta decisão pode comprometer a organização se as técnicas recomendadas não serem tomadas em consideração. A organização que se presa como tal de saber o que quer, ou seja, uma empresa que não puder traçar objectivos difusos no acto da selecção. As organizações militares também não deviam fugir dessas regras preconizadas no acto de selecção sob pena de ter candidatos escolhidos mas que não responde as expectativas das exigências militares o sector de defesa é também exigente do que se imagina por fora isso deve se optar por uma incorporação eficaz e adequadas. A selecção visa escolher o candidato qualificado para a vaga disponível a fim de garantir o desempenho do sector dos recursos humanos da empresa. O que acontece nas FADM os candidatos incorporados ou seleccionados deixam muito a desejar uma vez que o nível académico exigido é de 7ḁ classe e há área como de engenharia militar marinha que não se compadecem com este nível. Por outro lado, a selecção de candidatos com um nível académico critico no fim da jornada militar os colaboradores desmobilizados podem comprometer a sociedade pelo facto de já estarem adoptados de capacidade para matar e encontrarem se já a deriva, sem nenhuma inserção social adequado. Este aspecto e tantos de uma ou de outra forma desqualificam o processo de selecção ou incorporação dos jovens em idade activa clarificam o quão é necessário seguir rigorosamente com os procedimentos ou técnicas exigidas no acto de tomada de decisão. As organizações estão em contínuas mudanças no que se refere a sua estrutura de gestão de recursos humanos, as organizações militares como a nossa também devem entrar na onda, sob pena de fragilizar a defesa da soberania e da integridade territorial. Deve parar se de pensar que a incorporação nas fileiras das FADM é realidade para os que não tem oportunidade de vida na sociedade. Deve se parar de olhar para o serviço militar como fonte gerador de emprego pois o serviço militar não foi concebido para oferecer emprego ou de se tornar um covil de bandos, pois, não é essa imagem que se pretende passar à sociedade. O departamento de recursos humanos é responsável por gerir o capital humano nas organizações, e isso não implica só no processo de selecção e contratação de colaboradores, e burocracias internas. Actualmente esse departamento tem grande importância no desenvolvimento dos profissionais, com o objectivo de alcançar resultados mais rápidos e satisfatórios para as organizações. Hoje as empresas investem no desenvolvimento humano, através de treinamentos que visam o aprimoramento de habilidades e capacidades, a fim de motivá-los a darem o melhor de si, atendendo as expectativas da organização, alinhadas a seus interesses pessoais. Em uma espécie de parceria, enquanto o colaborador se desenvolve profissionalmente em prol da organização, seus anseios pessoais também são alcançados. Esses treinamentos de desenvolvimento humano, além de atenderem as expectativas do profissional, reflectem significativamente nos resultados da empresa/organização. No treinamento são desenvolvidos habilidades como: Comunicação, inteligência emocional, planeamento estratégico, gestão de tempo, flexibilidade, relacionamento interpessoal, foco no auto- desenvolvimento, autocontrole, percepção, diminuição do stress etc. Portanto, o departamento/direcção de recursos humanos vem sendo altamente valorizado nas organizações, pois gerir o capital humano é sua responsabilidade. E através de treinamentos consegue: Desenvolver colaboradores, descobrir e reter talentos, realizar avaliação comportamental, desenvolver plano de carreira. Desenvolver lideranças; alinhar a politica da organização junto aos colaboradores, gestores e líderes; monitorar e acompanhar o desenvolvimento comportamental e profissional dos colaboradores; realizar recrutamento externo e interno; diagnosticar necessidades em gestão de pessoas. Além disso, são trabalhados os pontos positivos e os de melhoria, quebra de crenças limitantes, definição de metas e objectivos claros e realísticos. Para que esse planeamento realmente acontece necessário que as estratégias traçadas pela direcção sejam apoiadas por toda a organização, isso incluindo a área de recursos humanos, conhecida por suas actividades rotineiras. A área entra em cena como um apoio essencial nas organizações. Conseguir aliar actividades administrativas rotineiras, legislação de trabalho e o plano estratégico para o capital o humano organizacional é grande desafio. Partindo-se do da premissas de que num mundo globalizado e competitivo. Para que os recursos humanos consigam se estabelecer nas organizações como uma área estratégica, conceitos atitudes deverão ser criados pelo profissional que actua nessa área. O perfil do executivo de RH deverá estar voltado totalmente para o planeamento estratégico, e com uma visão de um todo da organização. Unir recursos humanos as outras área, para saber a real necessidade da organização para depois saber planificar as acções quanto ao capital humano. E para se antecipar às necessidades e mudanças impostas pelo mercado, as organizações estão procurando profissionais que entendam essa dinâmica organizacional, para direccional suas acções de maneira estratégica, visando melhores resultados e continuar na disputa pela liderança do sector a qual está inserida. E o planeamento estratégico deve ser como uma competência que faz parte do perfil deste profissional, claro que agregado a este, temos várias outras que são fundamentais para que sua actuação seja bem sucedida e para que o desempenho deste colaborador seja excelente. Importa referir que os recursos humanos deverá também estar atento às estratégias organizacionais e os chefes devem ter conhecimento do que é uma estratégia, para que serve e como deve ser utilizada. Conforme Aurélio (2001, p.297) estratégia significa arte militar de planear e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélico favoráveis a futuras acções tácticas. CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional é o indicador do grau da satisfação dos membros de uma organização, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como politicas da gestão dos recursos humanos, modelos de gestão, missão da Organização, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a organização. As Foças Armadas de Defesa de Moçambique (FADM), sedo uma organização militar rígida, a comunicação é feita duma forma vertical, as decisões são tomadas centralmente se auscultação da base, aplicação arbitrária das políticas de Recursos humanos (RH), no concernente a selecção, promoções, nomeações e as progressões de carreiras, a falta de valorização profissional, a falta de infra-estruturas associado a fragilidade económica do país, pois a componente militar na sua maioria não exercerem funções inerentes ao seu perfil de formação. DEPOIMENTO DE OBSERVAÇÃO DIRECTA E PARTICIPANTE SOBRE “O IMPACTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEU FUNDAMENTO NAS FADM ” POR Capitão: Ramiro José Macajo Gande, CURSANTE DO 3°CPOS/ 2013 As sociedades são constituídas por homens que se encontram organizados em pequenas famílias, os quais por necessidades básicas para a sua sobrevivência precisam de exercer alguma actividade produtiva. Pois, alguns destes conseguem desempenhar a sua actividade muito próximo das suas famílias, isto é, junto das suas residências habituais e outros deslocam-se para locais muito distantes, deixando suas famílias para traz. Tanto no local onde estes homens vivem, assim como nos seus locais de trabalho eles relacionam-se uns com outros. Sabemos pois que, cada um destes é proveniente de local diferente de outros. Porém traz consigo seus hábitos, costume, crença religiosa, cultura alimentar entre outras particularidades. Para minimizar o conflito sistemático são constituídas regras universais a serem cumpridas por todos os membros desta sociedade que devem ser veladas por um determinado grupo de pessoas legalmente indicadas. É desta forma que ao abrigo do trabalho da Teoria Geral de Administração, trarei a minha participação, apresentando algumas abordagens teóricas sobre o comportamento organizacional, defendido por alguns autores e ao mesmo tempo abordarei da sua implementação nas FADM. A organização existe em todos os níveis onde existe um grupo de pessoas que comungam os mesmos ideais, interesses cuja finalidade é alcançar um objectivo comum. Segundo Maximiano, (1992), uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Fox, (1980) define uma organização como um padrão descrevendo como os seus membros estão em relação e interagem para atingir um fim comum. Schermerhon, Jr et all, (1999), define organização como um conjunto de pessoas que trabalham juntas numa divisão de trabalho para atingir um objectivo comum. Essa definição abrange uma ampla variedade de clubes, organizações voluntárias e instituições religiosas, órgãos governamentais, entre outros. Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objectivo comum. Surgimento das organizações: O homem é um ser fundamentalmente social. Na sua vivência ele enfrenta dificuldades que não as consegue ultrapassar só. De modo a transpor as barreiras que vão surgindo e atingir seus objectivos, ele é obrigado a cooperar com outros homens, formando assim estas unidades sociais que são as organizações. Efeitos de Sinergia: O trabalho da organização é superior que a soma das tarefas executadas individualmente. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem, actuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produzem actuando isoladamente, (Teixeira, 1998:23). Um objectivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir. Um objectivo é um estado que se procura e não um estado que se possui. Schermerhon,Jr et all, (1999), o propósito de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade, isto é, produzir bens ou serviços. O primeiro teórico das organizações foi Max Weber, (1864-19200), Weber estudou as organizações sobre um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com suas racionalidades, isto é, com a relação entre os meios os recursos e os objectivos a serem alcançados. A organização para Weber por excelência é a burocracia. Na senda de Weber citado por Chiavenato, (2000:6), diz que, com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a Teoria Administrativa até então introspectiva e voltada apenas para os fenómenos internos da organização, ganhou uma nova dimensão através de abordagem estruturalista; além do enfoque intra organizacional surgiu também o enfoque interorganizacional. A partir daqui a abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a abordagem clássica. Pois, a Abordagem estruturalista é suportada pelas teorias da Burocracia com ênfase na estrutura e também da teoria estruturalista, com ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. As FADM como uma organização, seguem também este tipo de abordagem, porque elas existem para cumprir um determinado objectivo. Como tal, possuem seus meios humanos materiais e financeiros. No que refere a Administração dos recursos humanos e materiais, as FADM possuem uma estrutura hierárquica a qual chamamos de Estrutura orgânica que é a organização dos recursos humanos desde o topo à base em unidades, órgãos e estabelecimentos. Acompanham a esta estrutura orgânica os meios materiais e financeiros alocados a estas unidades, órgãos e estabelecimentos os quais irão garantir o asseguramento para o funcionamento em pleno de modo ao alcance dos objectivos. Segundo o conceito popular a Burocracia é entendida como uma empresa ou organização na qual a rotina é demorada e o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas e eficientes. O termo também é empregue como o apego dos funcionários aos regulamentos e procedimentos, causando ineficiência à organização. A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objectivos (fins) pretendidos, a fim de garantir máxima eficácia possível no alcance desses objectivos. Para Weber, a Burocracia como forma de organização humana remonta a época da Antiguidade e salienta que o sistema moderno de produção, racional e capitalista não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade como refere Marx mas sim de um novo conjunto de normas sociais morais que ele denominou “ética protestante”. Para ele, a burocracia é organização eficiente por excelência. Para o caso das FADM, a eficiência referida pelo autor acontece apenas em algumas unidades. Pois, em outras unidades não existe a cultura de divulgação de documentos oficiais entre ordens de Serviço, Directivas, Regulamentos, e outros de interesse dos militares. Apesar de terem o conhecimento de que a informação atempada motiva e estimula o militar para as suas tarefas. Ele sente-se reconhecido e participante activo na sociedade onde está inserido. A Burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito, elas são exaustivas uma vez que cobre todas as áreas da organização para prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organização. No caso das FADM que são uma organização regulada por normas legais que orientam todas actividades, todos eles obedecem hierarquicamente a Constituição da República de Moçambique, documento mãe onde são extraídas todas as linhas orientadoras para as FADM. Dentre os documentos internos destacam-se os Decretos Presidenciais, Decretos Ministeriais, Directivas, Regulamentos, Ordens de Serviços, Circulares entre outros. Tem sido acompanhado em várias unidades a várias infracções destes regulamentos por parte de alguns militares. Como tal, os infractores são pontualmente tomados medidas. Contudo, o cumprimento rígido destas normas é mais observado pelos militares mais antigos tanto na classe de oficiais assim como nos sargentos e praças. Pensa-se que, por parte dos comandantes não existe uma exigência rígida para os militares recém incorporados depois do Acordo Geral de Paz. A Burocracia é uma organização, o que se caracteriza por uma sistemática divisão de trabalho, ela é adequada aos objectivos a serem atingidos. Cada participante tem um cargo específico, função específica e uma gama de competências e responsabilidade. Este aspecto é muito notório na organização das FADM.A divisão de tarefas é feita seguindo a estrutura orgânica partindo dos diversos Departamentos do Estado Maior General, das Repartições, dos Serviços, das Brigadas, dos estabelecimentos de ensino, das Companhias, dos Pelotões e das Secções. Para uma unidade de combate, como a Brigada, ela é composta por companhias, pelotões e secções, cada uma delas respondem por determinada área, por exemplo: Pelotão de Engenharia, pelotão Apoio e serviços, pelotão de reabastecimento de Combustíveis e Lubrificantes, pelotão de Artilharia, companhias de Infantaria e outros. Cada uma destas subdivisões responde e executa uma tarefa específica que, todos em conjunto vão responder pelos objectivos finais da Brigada em tempo útil com eficiência e eficácia. Para tal, reconhecemos que o homem é o elemento fundamental que vai executar todas estas tarefas em todas as subdivisões aqui apresentadas. A Burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Pela natureza tradicional e organizacional de funcionamento, as FADM funcionam sob comando que transmite orientações superiores de acordo com a hierarquia. Isto é, O comando é transmitido do topo à base. Cada órgão abaixo responde ao imediatamente superior Como exemplo temos o caso da Secção que se subordina ao Pelotão, o Pelotão à Companhia, a Companhia ao Batalhão e o Batalhão à Brigada, as Brigadas respondem aos respectivos Ramos e estes ao Estado Maior General. No Estado Maior General temos também as secções que se subordinam aos Serviços, estes as Repartições, estes aos Departamentos, e estes respondem ao Chefe do Estado Maior General. Entre todos estes elementos existe uma forte subordinação e prestação de contas tas tarefas atribuídas. A Burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Admissão, transferência e promoção dos funcionários são baseados em critérios válidos para toda a organização de avaliação e classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Chiavenato (2004:14). As FADM não obedeceram o critério de afectação por competência técnica durante a sua criação porque, havia necessidades de inclusão dos militares provenientes tanto da guerrilha assim como do lado do Governo numa proporção acordada. Pois, nos últimos tempos, o cenário tende a mudar bastante. Porém, foi reactivada a prioridade de formação dos militares, de tal forma que, foram criadas as instituições de ensino militar como a Academia Militar em Nampula, a Escola de Sargentos em Boane, o ISEDEF entre outras instituições de formações básicas nos três ramos das Forças Armadas. Por outro lado, na base de cooperações militares, foi retomado o envio de militares para formações diversas nas Academias Militares em Portugal, Rússia, Etiópia, Ucrânia, Bulgária, Brasil, Angola e outros países como também nas Universidades Eduardo Mondlane e Pedagógica através da assinatura de memorandos entre as instituições. A reactivação da formação militar vem responder a necessidade de colocar homem certo no lugar certo, isto é, nomear os oficiais e sargentos de acordo com as competências técnicas pois, as guerras modernas exigem o domínio científico das tecnologias de Informação e Comunicação bem como a gestão de recursos nas diversas áreas. Quanto a especialização, o dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande accionista da organização mas sim, um profissional especializado na sua administração Chiavenato, (2000:14). Como a estrutura orgânica das FADM obedece um Comando de topo à base por Departamentos, Ramos, Repartições, Serviços, Secções, Unidades, Órgãos e estabelecimentos entre outras subunidades, pois, estas subdivisões são dirigidas por oficiais com designações de (Directores, Comandantes, Chefes), de acordo com o nível de cada órgão. Porém, todos eles são nomeados de acordo com a confiança e alta competência profissional. Os oficiais nomeados para dirigir aqueles órgãos não são donos mas sim foram confiados para administrar aquelas unidades, órgãos e estabelecimentos incluindo todos os recursos neles existentes. As suas actuações perante os seus subordinados independentemente do nível em que se encontra devem ser de carácter humano e cívico, seguindo regras estabelecidas pois, devem ter em conta que os seus subordinados são colegas de serviço tanto como eles obedecem a Constituição da República, que é a lei mãe da nação Moçambicana entre outros regulamentos civis e militares. Pois, estes cargos são temporários e durante o seu tempo de administração não deve transgredir as normas regulamentadas pois, poderá sofrer penosas sanções. A Burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos participantes Chiavenato, (2000:14-15). O processo de profissionalização vem decorrendo desde 1994 com as reciclagens de oficiais e sargentos no (CILOG) Comando de Infrastruturas e Logística, e posteriormente na Escola Militar de Nampula, na Escola de Sargentos e mais tarde no ISEDEF. Decorrem estágios práticos profissionalizantes na Escola Prática de Aviação para cursos de piloto aviadores, Controladores de Tráfego Aéreo, Mecânica de Material Aéreo e Mecânica de Material Electrónico. No Centro de Formação de Fuzileiros Navais para a especialidade de Fuzileiros Navais; Na Escola Prática de Artilharia Antiaérea, para a especialidade de Artilharia Antiaérea; Na Escola Prática do Exército, para a especialidade de Infantaria; No Departamento Logístico para a especialidade de Administração Militar e Tecnologia de Informação e Comunicação. A abordagem comportamental ou Behaviorista marca mais ênfase no comportamento, na Teoria Administrativa e a busca de soluções democráticas e humanas para os problemas organizacionais. O comportamento dos militares nas FADM, pode depender de vários factores a saber: • Satisfação ou não das expectativas individuais ou colectivas; • Tratamento adequado ou não dos superiores hierárquico perante seus subordinados; • Relacionamento satisfatório ou não dos militares nos seus postos de trabalho; Pois, em suma, podemos chegar a conclusão de que o comportamento nas FADM depende tanto dos líderes assim como dos liderados. Quanto a Teoria Administrativa que busca soluções democráticas para a resolução de problemas organizacionais pode-se exemplificar com um caso concreto pois, no ano 2012 o Departamento de Administração e Logística do Estado Maior General, (DALOG), elaborou uma proposta que apresentava as futuras modalidades de aquisição de fardamento para os militares. Esta modalidade referia que, os militares passariam a comprar o uniforme e seria acrescido no seu salário um bónus para a cobertura dessa necessidade. Pois, esta proposta foi distribuída em muitas unidades militares para uma apreciação e estudo aprofundado de modo a colher contribuições que culminariam, com a elaboração pelo Departamento acima designado da proposta final e sua respectiva aprovação. O segundo exemplo está relacionado com a revisão curricular das instituições de ensino que, ao fim de cada cinco anos de actividades lectivas, é autorizado a fazer a revisão curricular de modo a fazer possíveis rectificações se necessário dos conteúdos. Outrossim, aconteceu com a Academia Militar que, após ter cumprido os primeiros oito anos de leccionação, remeteu ao Departamento de Doutrina e Ensino Militar o seu programa curricular. Por sua vez o Departamento de Doutrina distribuir aquele documento a alguns estabelecimentos de ensino militar para uma fazer um estudo do mesmo, analisar e dar a sua opinião sobre os conteúdos nele contidos ou propor qualquer acréscimo. Os autores Behavioristas verificaram que o Administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações Chiavenato, (2000:113). Falando da motivação nas FADM, ela deve iniciar na sociedade onde os militares devem promover palestras em estabelecimentos de ensino e nas comunidades, no sentido de transmitir uma imagem real da organização militar, as finalidades da sua existência, a importância, os benefícios dos seus membros e da população em geral entre outros aspectos motivacionais. O mesmo devia acontecer nos Centros de Recrutamento Militar durante o processo de recrutamento e selecção até aos centros de Instrução Militar, terminando nas unidades, ultimo local onde estes formandos irão cumprir o serviço militar. Segundo Barnard, (1980:42), as pessoas não actuam isoladamente, mas através de interacções com outras pessoas para poderem alcançar os seus objectivos. Nas interacções humanas, as pessoas influenciam-se mutuamente. São as relações sociais. Graças as diferenças individuais, cada pessoa tem suas próprias características pessoais, suas capacidades e limitações. Nas FADM os militares provêm de todo o canto do país com culturas, costumes e tradições diferentes. Porém, estes são socializados a partir dos centros de instrução militar de modo a adoptarem a mesma linguagem militar, executarem tarefas e outras actividades de forma coordenada ou sob um comando durante o período de permanência nas Forças Armadas. No caso das unidades militares podemos dar como exemplo uma secção logística. Vimos que existe o chefe logístico e trabalha em condenação com os seus colaboradores nas áreas de combustíveis e lubrificantes, fardamento, alimentação e material diverso. Pois, o trabalho realizado por cada um destes elementos vai determinar o resultado final do desempenho da secção ao longo dum determinado período de actividades. Este período pode ser diário, semanal, mensal, trimestral, semestral, anual ou ao longo de cumprimento duma determinada missão. No campo de batalha, cada acção realizada por um elemento dentro duma secção assim como umPelotao, uma companhia, um batalhão vai influenciar tanto positiva como negativamente no resultado dos objectivos da Brigada onde eles fazem parte. A abordagem administrativa, refere que, não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar. Tudo depende. As pesquisas as condições sob as quais as empresas trabalham são ditadas "de fora" delas, isto é, do seu ambiente. As contingências externas oferecem oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das Empresas Chiavenato, (2000:356). Na condição de militar, a prontidão é permanente porque uma situação de ataque do adversário é imprevisível. Pois, ele pode ocorrer a qualquer momento, independentemente das condições climatéricas o inimigo pode surpreender as nossas tropas. Neste sentido, o comandante deve imediatamente encontrar alternativas imediatas de modo a superar esta incursão usando os meios humanos e a capacidade intelectual, isto é, a experiência pessoal, habilidades técnicas e tácticas para superar a incursão e derrotar o inimigo. Nesse contexto ele terá usado a contingência organizacional. Conclusão Caros colegas, o princípio da dignidade humana é hoje um dos pilares de sustentação dos ordenamentos jurídicos contemporâneos aplicável na arena de uma administração pública racional, proporcional e responsável. Não é mais possível pensar em direitos desatrelados da ideia e conceito de dignidade sem escanear e anexar a eficiência e eficácia da administração pública inteligente e sobretudo funcional. Caros colegas, a dignidade humana é um macroprincípio sob o qual irradiam e estão contidos outros princípios e valores essenciais como a liberdade, autonomia privada, cidadania, igualdade, alteridade e solidariedade. São, portanto uma colecção de princípios éticos que se relacionam com a forma dos resultados da administração pública inteligente de cada país. Isto significa que é contrário a todo nosso direito qualquer acto que não tenha como fundamento a soberania, a cidadania, a dignidade da pessoa humana, os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa, e o pluralismo político inteligente. Caros colegas, essas inscrições constitucionais são resultado e consequência de lutas e conquistas políticas associadas à evolução do pensamento social, desenvolvimento das ciências e das novas tecnologias emergentes em Moçambique. É a noção de dignidade que possibilitou pensar, organizar e desenvolver os direitos humanos Moçambicanos a partir da Luta de Libertação Nacional através das FPLM hoje as FADM. Caros colegas, o nosso depoimento, baseou-se essencialmente em tentar identificar problemas que enfermam a nossa administração pública, relacionando com o comportamento organizacional da administração pública, em especial nas FADM. Neste caso, caros colegas, a dignidade é o pressuposto da ideia de justiça humana, porque ela é que dita a condição superior do homem como ser de razão e sentimento racional. Discutimos teorias que nos proporcionaram um reportório de como resolver os nossos problemas em administração pública, em especial nas FADM. Caros colegas, foi muito oportuno o termos juntos analisado, as teorias administrativas que procuram visualizar as formas mais racionais e inteligentes no cumprimento das metas. Caros colegas, servindo-nos da principiologia e do facto de que a dignidade humana está incluída na Constituição da República de Moçambique, portanto, no nosso direito positivo, podemos partir de uma consideração do seu significado na própria lei. Por isso, prestar bons serviços na administração pública, é uma forma de prestar a dignidade humana Moçambicana em todos aspectos. Este depoimento é exclusivamente no âmbito de “Livre-Docência” no ISEDEF. Eu acredito que conversando com as teorias podemos lavar a roupa suja das nossas mentes! Bibliografia: ARAÚJO, (1986),” Temas de Discussão em Administração Pública”. ENA, Brasil. ANTESSERI, (1986),” História de Filosofia”.Vol II. São Paulo. AMARAL, (1982) “Curso de Direito Administrativo”, Vol-1, Coimbra. AMARAL, (1983),” Administração pública”. Lisboa. RAWLS, John, et al, (2000) Uma teoria da justiça. São Paulo: Martins Fontes. BILHIM, J.A., (1996), Teoria Organizacional. ACMA- Artes Gráficas, Lda.Portugal. Carvalheiro, C. D. S. (2011). 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